عید عید فطر بر عموم شیعیان مبارک باد

             

دانلود چند پرسشنامه مديريتي

دانلود چند پرسشنامه مديريتي

 

پرسشنامه مهارت مدیران

 

پرسشنامه ابتکار و نوآوری شغلی

پرسشنامه ارزیابی ابعاد سازمانی

پرسشنامه مهارتهای مذاکره

پرسشنامه شناخت سازمان

لوگوهاي مدیریتی با پيام هاي مخفي

لوگوهاي مدیریتی با پيام هاي مخفي

لوگو باید بغیر از ظاهر زیبا، نتاسب رنگ و  . . . پیغامی رو هم به بازدید کننده برسونه و برای کاربران و بازدیدکنندگان یادآور و به خاطر آورنده یک برند و مارک تجاری باشد. اما بعضی از لوگوها آنقدر زیرکانه طراحی شده اند که بغیر از تمام موارد بالا پیغامی را بصورت مخفیانه (منظور این است که در نگاه اول شاید متوجه این پیغام نشوید و حتما نیاز به نگاه دقیق تری خواهد بود) به شما برساند. در زیر لوگوی چند شرکت معروف که بعضی از آنها را حتما دیده اید اما تا کنون توجه نکرده بودید که در آنها پیامی نهفته است را برای شما آورده ام. به امید اینکه در لوگوهایی که برای ما طراحی میکنید همچنین ظرافتی را بکار ببرید :

۱-Big 10

اگر در این لوگو دقت کنید میبینید که عدد ۱۱ در آن مشاهده میشود در حالیکه این شرکت با نام BIG 10 گویای آن است که شامل ۱۰ عضو میباشد، اما چند سال پیش که تعداد اعضائ اصلی این شرکت به ۱۱ افزایش یافت آنها این جرکت زیرکانه را در لوگو انجام دادند تا تغییری در نام شرکت بوجود نیاورند

 

ادامه نوشته

ماه رمضان ماه مهمانی خدا مبارک التماس دعا

 

سه کتاب مدیریتی مفید_ کتاب های مفید در حوزه مدیریت

 

کتاب های مدیریتی

کتاب های اشاره شده ترجمه دکتر معمارزاده و زیر نظر سازمان گسترش و نوسازی میباشد.

آشنایی با مفاهیم و فرآیند تدوین استراتژی در سطح ‌‌Bussiness‌      دانلود

آشنایی با مفاهیم و فرآیند تدوین استراتژی در سطح ‌‌Corporate     دانلود

آشنایی با مفاهیم و فرآیند تدوین استراتژی در سطح ‌‌Functional     دانلود

دانلود كتاب هاي جديد مديريتي

دانلود كتاب هاي جديد مديريتي

 

» فرهنگ سازمانی	» پایان عصر بازاریابی سنتی
» رقص تغییر	» از خوب به عالی
» پنج دشمن کار تیمی	» هفت عادت مردمان موثر
» مدیریت نگرش	» کسب و کار بر بال اندیشه
» صفت های بایسته یک رهبر	» هفده اصل کار تیمی
» رهیدن از قانون های کهنه	» راه های ساده برای مدیریت کارمندان
» اصول و فنون مذاکره	» مدیران کهنه کار، زمانه ای نو
» گام دوم، کشف توانمندی ها	» بابای دار - بابای ندار
» کار راهه بابای دارا	» مدیریت زمان
» سیستم تولید تویوتا	» کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی

دانلود كتاب مديريت استراتژيك

 

 مدیریت استراتژیک
تدوین استراتژی ، اجرای استراتژی ، ارزیابی استراتژی

استاد : دکتر احمد ورزشکار

براي دانلود روي عكس زير كليك كنيد

 

تعداد اسلاید : ۲۴۳       حجم فایل : ۵ مگابایت             پاورپینت ۲۰۰۷ 

منبع: وب سايت مديريتي ايران

دانلود کتاب «چگونه یک سوپراستار بازاریابی شبکه ای بشوید؟»

دانلود کتاب: چگونه یک سوپراستار بازاریابی شبکه ای بشوید؟

 

دانلود کتاب «چگونه یک سوپراستار بازاریابی شبکه ای بشوید؟»

اين کتاب به صورت گام به گام و با روشي ساده، افراد تازه وارد و قديمي را به سوي ابَر ستاره بودن راهنمايي مي کند. قسمت عملي پايان هر فصل، گام عملي عالي اي است که ذهن شما رابرانگيخته و به عمل وا مي دارد. این کتاب برای دانشجویانی که علاقمند به مطالعه کتاب های غیرکلاسی در ارتباط با بازاریابی هستند بسیار مفید است. به لحاظ ذکر منبع این کتاب برای اولین بار توسط مدیران آنلاین آپلود شده است.

دانلود کتاب   

دانلود جزوه هاي كارشناسي ارشد مديريت پارسه

 

 

دانلود جزوه هاي كارشناسي ارشد مديريت پارسه

دانلود جزوه ارشد زبان عمومی موسسه پارسه

دانلود جزوه ارشد آمار موسسه پارسه

دانلود جزوه ارشد ریاضیات موسسه پارسه 

دانلود جزوه ارشد اقتصاد کلان موسسه پارسه

دانلود جزوه ارشد اقتصاد خرد موسسه پارسه

منبع: وب سایت تخصصی مدیریت صنعتی

سبك رهبري امام خميني(ره)

 

سبك رهبري امام خميني(ره)

 

مولف: دكتر زين العابدين رحماني[1]       دكتر ن‍جاتبخش[2]

 

چكيده :

در اين مقاله به ابعاد و مباني فكري، نظري و عملي رفتار رهبري امام پرداخته شده است. ابتدا ضمن تعريف رهبري و سبك رهبري و تبيين مفهوم و محتواي ولايي رهبري امام، اصول و مباني ديني و عقيدتي رفتار رهبر از نظر اسلام مورد بحث قرار گرفته و نحوه برخورد رهبر و اعمال مديريت و همچنين ابعاد رهبري امام خميني (ره) در زمينه نوع نگرش به انسان و ماهيت انسان از نظر امام و آزادي در انواع آن، قانون گرايي، اخلاق رهبري، منابع قدرت يك رهبر ژرداخته شده و در نهايت جمع بندي لازم صورت گرفته است.

ادامه نوشته

مدل كرامت انساني و سازماني

مدل كرامت انساني و سازماني

دریافت اطلاعات کامل

دانلود كتاب  ابزارهاي راهبردي براي كارآفرينان اجتماعي

كتاب  ابزارهاي راهبردي براي كارآفرينان اجتماعي كه براي خواندن و بكارگرفتن در زندگي شخصي و سازماني شما بسیار مفيد است. شاید بتوان گفت کتابی با محتواي مشابه اين كتاب تاكنون در كشور ترجمه يا تاليف نشده باشد. اميد است مورد بهره برداري قرار گيرد. ترويج و بكارگيري آن براي همه سازمانها بالاخص غيرانتفاعي و انتفاعي توصيه مي گردد. به لحاظ حفظ منبعَ لازم به تذکر است که این کتاب توسط مدیران آنلاین آپلود شده است.

دانلود کتاب  

karafarini.pdf

لیست مقالات علمی پژوهشی مورد تایید وزارت علوم و sid

 

لیست مقالات علمی پژوهشی مورد تایید وزارت علوم

لیست مقالات علمی پژوهشی مورد تایید SID

 

دانلود اسلايدهاي كتاب رقابت استراتژيك مايكل پورتر

 

 

 

 

اسلایدهای فارسی كتاب رقابت استراتژیک - مایکل پورتر را مي توانيد در زير دانلود کنید.

فصل اول تحلیل ساختاری صنایع	فصل دوم استراتژی رقابتی ژنریک	فصل سوم چارچوبی برای تحلیل رقبا
فصل چهارم پیام های بازار	فصل پنجم تحرکات رقابتی	فصل ششم استراتژی های شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
فصل هفتم تحلیل ساختاری درون صنایع	فصل هشتم تکامل صنعت

 

مسابقه قايقراني بين تيم ملي ايران و تيم ملي ژاپن

یه روز یه تیم قایق رانی ایرانی تصمیم می گیرد که با یک تیم ژاپنی در یک مسابقه سرعت شرکت کنند.
هر دو تیم توافق می کنند که سالی یک بار با هم رقابت کنند
هر تیم شامل ۸ نفر بود
در روزهای قبل از اولین مسابقه هر دو تیم خیلی خیلی زیاد تلاش می کردند که برای مسابقه به بیشترین آمادگی برسند .
روز مسابقه فرا می رسد و رقابت آغاز می شود .
هر دو تیم شانه به شانه هم به پیش می رفتند و درحالی که قایقها خیلی نزدیک به هم بودند
تیم ژاپنی با یک مایل اختلاف زودتر از خط پایان می گذرد و برنده مسابقه می شود

بازیکن های تیم ایران از این شکست حسابی ناراحت می شوند
و با حالتی افسرده از مسابقه بر می گردند
مسوولان تیم ایران تصمیم می گیرند کاری کنند که در رقابت سال آینده حتما پیروز بشوند
برای همین یک تیم آنالیزور استخدام می کنند
برای بررسی علل شکست و پیشنهاد دادن راه کارها و روشهای جدید برای پیروزی

بعد از تحقیقات گسترده ،‌ تیم تحقیق متوجه این نکته مهم شدند که در تیم ژاپن
۷ نفر پارو زن بوده اند و یک نفر کاپیتان
و خب البته در تیم ایران ۷ نفر کاپیتان بوده اند و یک نفر پارو زن
این نتایج مدیریت تیم را به فکر فرو برد
مدیران تیم تصمیم گرفتند که مشاورانی را استخدام کنند
که یک ساختار جدیدی را برای تیم طراحی کنند
بعد از چندین ماه مشاوران به این نتیجه رسیدند
که تیم ایران به این دلیل که کاپیتان های خیلی زیاد و پارو زن های خیلی کمی داشته شکست خورده
در پایان بررسی ها مشاوران یک پیشنهاد مشخص داشتند : ساختار تیم ایران باید تغییر کند
و در مسابقه سال بعد تیم ژاپن با دو مایل اختلاف پیروز می شود
بعد از شکست در دومین مسابقه ، مدیران تیم که خیلی ناراحت بودند
در اولین گام خیلی سریع پارو زن را از تیم اخراج می کنند ،
زیرا به این نتیجه رسیدند که پارو زن کارایی لازم را در تیم نداشته است

اما در مقابل از مدیر ارشد و ۲ نفر مدیر تیم خود قدردانی می کنند
و جوایزی را به آنها می دهند ، برای اینکه اعتقاد داشتند
که آنها انگیزه خیلی خوبی را در تیم ایجاد کردند
و در مرحله آماده سازی زحمات زیادی کشیده اند

مدیران تیم ایران در پایان به این نتیجه رسیدند
که تیم آنالیز که به خوبی به بررسی دلایل شکست پرداخته بودند ،
تیم مشاوران هم که استراتژی و ساختار خیلی خوبی برای تیم طراحی کرده بودند
و مدیران تیم هم که به خوبی انگیزه لازم را در تیم ایجاد ایجاد کرده بودند
پس حتما یکی از دلایل این شکست ها
ناکارآمدی ابزار و وسایل استفاده شده بوده است
و برای بهبود کار و گرفتن نتیجه در مسابقه سال آینده
باید وسایل استفاده شده در مسابقه را تغییر دهند
در نتیجه

 تیم ایران این روزها در حال طراحی یک ” قایق ” جدید است

[e-mail]

چکیده ای از مایکل پورتر

در عصری که هم از اساتید مدیریت تمجید می‌شود و هم انتقاد، به نظر می‌رسد مایکل پورتر یکی از معدود کسانی است که هم توانسته خود را به اثبات برساند و هم این که در جهان کسب و کار تقریباً بدون انتقاد باقی بماند. پورتر، از زمان چاپ نخستین کتاب به نام استراتژی رقابتی در سال 1980، به یکی از بزرگ‌ترین متفکران مدیریت استراتژیک strategic management تبدیل شد.
  تولد
1969 اخذ مدرک مهندسی هوانوردی از دانشگاه پراینستون
1971 دریافت مدرک فوق لیسانس مدیریت بازرگانی از دانشکده‌ بازرگانی هاروارد
1973 دریافت مدرک دکترا از دانشگاه هاروارد.

عضویت در..................

[e-mail]

 

ادامه نوشته

گردش لاک پشتی

 

یکروز خانواده لاک پشتها تصمیم گرفتند که به پیکنیک بروند. از آنجا که لاک پشت ها به صورت طبیعی در همه ی موارد کند عمل می کنند، هفت سال طول کشید تا برای سفرشون آماده بشن!

در نهایت خانواده لاک پشت خانه را برای پیدا کردن یک جای مناسب ترک کردند. در سال دوم سفرشان (بالاخره) پیداش کردند. برای مدتی حدود شش ماه محوطه رو تمیز کردند، و سبد پیکنیک رو باز کردند، و مقدمات رو آماده کردند. بعد فهمیدند که نمک نیاوردند!

پیکنیک بدون نمک یک فاجعه خواهد بود، و همه آنها با این مورد موافق بودند. بعد از یک بحث طولانی، جوانترین لاک پشت برای آوردن نمک از خانه انتخاب شد.

لاک پشت کوچولو ناله کرد، جیغ کشید و توی لاکش کلی بالا و پایین پرید، گر چه او سریعترین لاک پشت بین لاک پشت های کند بود!

 او قبول کرد که به یک شرط بره؛ اینکه هیچ کس تا وقتی اون برنگشته چیزی نخوره. خانواده قبول کردن و لاک پشت کوچولو به راه افتاد.

سه سال گذشت... و لاک پشت کوچولو برنگشت. پنج سال ... شش سال ... سپس در سال هفتم غیبت او، پیرترین لاک پشت دیگه نمی تونست به گرسنگی ادامه بده . او اعلام کرد که قصد داره غذا بخوره و شروع به باز کردن یک ساندویچ کرد.

در این هنگام لاک پشت کوچولو ناگهان فریاد کنان از پشت یک درخت بیرون پرید،« دیدید می دونستم که منتظر نمی مونید. منم حالا نمی رم نمک بیارم»!!!!!!!!!!!! !!!!!

 نتیجه اخلاقی:

 بعضی از ماها زندگیمون صرف انتظار کشیدن برای این می شه که دیگران به تعهداتی که ازشون انتظار داریم عمل کنن. آنقدر نگران کارهایی که دیگران انجام میدن هستیم که خودمون (عملا) هیچ کاری انجام نمی دیم.

 

يک کشيش، يک پزشک و يک مشاور مديريت

يک کشيش، يک پزشک و يک مشاور مديريت هر از گاهي با هم گلف بازي مي‌کردند. يک روز آن‌ها منتظر تمام شدن بازي گروهي بودند که سرعت بازي‌شان بسيار پايين بود.

مشاور مديريت با بي‌حوصلگي گفت: «اينا چي کار مي‌کنند؟ ما يک ساعت و نيمه منتظر مونديم! اين واقعا شرم‌آوره.» پزشک با او موافق بود: «آن‌ها نااميد به نظر مي‌رسن. من که تا حالا يک مشت آدم درپيت را توي زمين گلف نديده بودم.»

 در همين حال کشيش پيش مسئول زمين رفت و از او پرسيد چه خبر است: «اين گروهي که از ما جلوترن چي کار دارن مي‌کنند؟ اينا خيلي کُندند و به نظر به درد نخور ميان.» مسئول زمين با چهره‌اي غمگين پاسخ داد: «آره. راس مي‌گي. اونا يک گروه آتش‌نشان هستن که پارسال بينايي‌شون رو موقع خاموش کردن آتش ساختمان باشگاه ما از دست دادن. به همين دليل ما معمولا بهشون اجازه مي‌ديم به صورت آزاد هر چقدر دوست دارن بازي کنن.»

 سه گلف‌باز لحظه‌اي سکوت کردند. بعد کشيش گفت: «خداي من، چقدر بد. من امشب حتما به چند تا از کشيشاي مستجاب‌الدعوه‌مون مي‌سپرم که براشون دعا کنن.»

 پزشک گفت: «فکر خوبيه. من هم به يک دوست چشم‌پزشک جراح‌ام زنگ مي‌زنم تا ببينم براشون چي کار مي‌تونيم بکنيم.»

 مشاور مديريت چند ثانيه‌اي اوضاع را سنجيد و بعد به مسئول زمين گفت: «ببينم چرا اينا شب‌ها بازي نمي‌کنند؟»

تا چه حد راه‌حل‌هاي ما به‌عنوان مشاور براي حل مسائل کارفرما به مسئله‌ي واقعي ربط دارد؟

[e-mail]

تصميم گيري با لوبيا – سرعت در تصميم گيري

 

روزي از روزها، در يكي از شركت هاي صنعتي مديري توانمند كار مي‌كرد كه آوازه "تصميم گيرنده سريع " را با خود يدك مي‌كشيد. هر زمان كه يكي از كارمندان آن شركت نزد اين مدير مي‌آمد و مشكلي را با او در ميان مي‌گذاشت، مدير توانمند ما در حالي كه با يك دست در جيب و يك دست زير چانه به سقف خيره مي‌شد، اندكي به تفكر مي‌پرداخت و سپس سريعاً و با اقتدار كامل پاسخ مثبت يا منفي خود را اعلام مي‌كرد به طوري كه كارمندان از اين همه اعتماد به نفس كه در رييس خود مي‌ديدند دچار شگفتي مي‌شدند.

پس از گذشت چند سال ، با تصميمات و تدابير سريعي كه اين مدير اتخاذ مي‌كرد، شركت آنها عالي ترين مدارج پيشرفت را پيمود. داستانهاي زيادي در مورد توانايي مرموز تصميم گيري سريع اين مدير نقل مي‌شد و حتي كار به دخالت دادن نيرو هاي فوق طبيعي نيز كشيده شده بود. يك روز، رييس قسمت فروش شركت نزد او آمد و پس از ارائه طرحي از او خواست نظرش را در باره آن طرح بيان كند. مدير، پس از برانداز كردن آن طرح و پرسيدن چند سوال، اندكي به تفكر پرداخت و گفت: "طرح خوبي است، آن را به مرحله اجرا در آور". روز ديگري، از مدير در مورد وضعييت سالن غذا خوري شركت سوال شد و پيشنهاد گرديد كه محل آن به جاي ديگري تغيير يابد. اما مدير پس از طرح چند سوال ابراز داشت : "سالن در همان جايي كه هست باقي بماند".

تصميم گيري سريع و موكد و بدون تاخير و هميشه جواب سريع و صريح دادن از خصوصيات برجسته مدير توانمند ما بود كه ساير مديران در مورد آن غبطه مي‌خوردند. سالها گذشت و آن شركت با مديريت آن مدير، پيشرفتهاي زيادي نمود تا اينكه يك روز زمان باز نشستگي او فرا رسيد. مدير جانشين كه از تواناييهاي مدير قبلي اطلاع كامل داشت از او خواست كه راز موفقيتش را با او در ميان بگذارد. مديرقديمي با كمال ميل حاضر شد كه رازش را برملا سازد. اين بود كه گفت: "راز كار من لوبياست" . مدير جديد كه كاملا گيج شده بود از او خواست كه مسئله را بيشتر توضيح دهد. به همين سبب مدير قديمي مقداري لوبيا از جيبش درآورد و پس از اينكه آنها را در اين دستش ريخت و دو باره در جيبش قرار داد گفت: "سالها قبل پي بردم كه اگر تصميم گيري در مورد مسئله اي را به عقب بياندازي آن مسئله بسيار بدتر و مشكل تر از قبل مي‌شود. اين بود كه من روشي را براي تصميم گيري سريع ابداع نمودم. روش من به اين ترتيب بود كه پس از تهيه مقداري لوبيا، آنها را در داخل جيبم قراردادم و هر زمان كه مجبور بودم در مورد سوالي جواب بله يا نه بدهم مقداري از آن لوبياها را به اندازه يك مشت بر مي‌داشتم و در داخل جيبم شروع به شمارش آنها مي‌كردم. اگر مجموع اين لوبياها عددي فرد بود جواب منفي و اگر مجموع آنها زوج بود جواب مثبت مي‌دادم ".

مدير قبلي ادامه داد: "همانطوريكه مي‌بيني فرقي نمي كرد كه جواب من مثبت باشد يا منفي بلكه چيزي كه مهم بود اين بود كه جريان تصميم گيري به تعويق نيافتد. البته تصميمات من گاهي از اوقات غلط از آب در مي‌آمد و اين امري اجتناب ناپذير بود. اما، چه درست و چه غلط، تصميم گيري بايد هرچه سريعتر صورت پذيرد تا بتوان انرژي خود را صرف چيزهايي كه واقعاً اهميت دارند نمود". اين گونه بود كه مدير جديد نيز همراه با مقداري لوبيا داخل جيبش، پست مديريت را از آن مدير توانمند تحويل گرفت .....

نويسنده حكايت : سيلوا، خوزه؛ گلدمن، برت

شرح كوتاهي از داستان : در اين حكايت در مورد اهميت تصميم گيري سريع و بموقع صحبت شده است. به نظر نويسنده علاوه بر درستي هر تصميم، اتخاذ تصميم بموقع نيز اهميت زيادي دارد بطوري كه با درستي تصميم برابري دارد. عدم تصميم بموقع بعضي اوقات از تصميمات صحيح ديرهنگام نيز بدتر است.

[e-mail]

توصيه اي فني ! و جدي ؟ براي پيداكردن جاي كاركنان جديد

 

مراحل زير را مطابق با بندهاي مشروحه ي ذيل اجرا كن تا پست و موقعيت مناسب هر فرد را پيدا كني !

 

1. 400 آجر  را در اتاقي بسته بگذار.
2. كارمندان جديد را در اتاق بگذار ودر را ببند
3. آنها را ترك كن و بعد از 6 ساعت برگرد
4. سپس موقعيت ها را تجزيه وتحليل كن
5. اگر آنها در حال شمردن آجرها  هستند آنها را در بخش حسابداري بگذار
6. اگر آنها براي دومين بار در حال شمردن آجر ها هستند آنها را در بخش مميزي بگذار
7. اگر آنها همه اتاق را با آجر ها شلوغ و آشفته كرده اند آنها را در بخش مهندسي بگذار
8. اگر آنها آجر ها  را به طرز فوق العاده اي مرتب كرده اند آنها را دربخش برنامه ريزي بگذار
9. اگر آنها آجر ها  را به سمت يكديگر پرتاب مي كنند آنها را در بخش اداري بگذار

10. اگرخواب هستند آنها را در بخش انتظامات بگذار

11.اگر آنها آجر ها را برداشته و پس از نگاه كردن دوباره سرجاي خود مي گذارند آنها را در قسمت كنترل كيفيت  بگذار

12. اگر آنها بيكار نشسته اند آنها را در قسمت پرسنلي بگذار

13.اگر آنها سعي مي كنند با آجر ها  تركيب هاي مختلفي ايجاد كنند و مدام جستجوي بيشتري مي كنند ولي هنوز يك آجر  راهم تكان نداده اند ،آنها را درقسمت مالي بگذار

14. اگر آنها اتاق را ترك كرده اند ،آنها را در قسمت بازاريابي بگذار

15. اگر آنها به بيرون پنجره خيره شده اند آنها را در قسمت برنامه ريزي استراتژيك بگذار

16. اگر آنها با يكديگر در حال حرف زدن هستند  بدون هيچ نشانه اي از تكان خوردن آجر ها  به آنها تبريك بگو و آنها را درقسمت مديريت ارشد قراربده

[e-mail]

تا آنجايي كه مي‌دانم هميشه هيمنطور بوده است !

 

در يك قفس پنج ميمون قرار دهيد.

داخل قفس نردباني قرار داده و روي آن چند عدد موز بگذاريد.

بعد از مدتي، يكي از ميمونها از نردبان بالا مي‌رود تا موز را بردارد.

زماني كه ميمون به موز نزديك شد بر روي تمام ميمونها آب سرد پاشيد.

بعد از مدتي، يكي ديگر از ميمونها تلاش مي‌كند كه موز را بردارد.

باز هم بر روي تمام ميمونها آب سرد پاشيد.

اين كار را چند بار تكرار كنيد.

خيلي زود خواهيد ديد وقتي يك ميمون به سراغ موز مي‌رود

ديگر ميمونها سعي مي‌كنند جلوي آن را بگيرند. ديگر آب سرد نپاشيد.

يكي از ميمونها را با يك ميمون جديد جايگزين می کنند.

ميمون جديد موز را مي‌بيند و به سمت موز مي‌رود.

ديگر ميمونها به آن ميمون حمله مي‌كنند و آن را كتك مي‌زنند.

بعد از چند تلاش ديگر براي رسيدن به موز و كتك خوردن

 از سوي ديگر ميمونها، ميمون تازه وارد متوجه مي‌شود كه نبايد موز را بردارد.

يكي ديگر از پنج ميمون اوليه را با يك ميمون جديد جايگزين می کنندكنيد.

ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و كتك مي‌خورد.

ميمون تازه وارد قبلي نيز در اين تنبيه شركت مي‌كند.

دوباره سومين ميمون اوليه را با يك ميمون جديد عوض می کنند.

ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و از بقيه ميمونها كتك مي‌خورد.

دو تا از ميمونها كه ميمون تازه وارد را كتك زدند نمي‌دانند

چرا به آن اجازه نمي‌دهند از نردبان بالا برود يا

چرا در كتك زدن آن مشاركت مي‌كنند.

بعد از جابجايي ميمون چهارم و پنجم با ميمونهاي جديد،

تمام ميمونهايي كه بر روي آنها آب سرد پاشيده شده بود

 با ميمونهاي جديد جايگزين شده‌اند.

با اين وجود، هيچ ميموني سعي نمي‌كند از نردبان بالا رود.

چرا؟

زيرا تا آنجايي كه آنها مي‌دانند هميشه هيمنطور بوده است.

درخیلی از شرکت ها و سازمان ها این جمله را شنیده

یا در بعضی موارد گفته اید.وجود مشکل شاید آنقدر بد نباشد

که عادت کردن به آن.نباید چشم هایمان و ذهن مان به نارسائی ها

و مشکلاتی که در سازمان وجود دارد عادت کرده و بصورت

 یک امر عادی و روال دربیاید.

[e-mail]

داشتن کارمندان باهوش باعث صرفه جویی در زمان و هزینه می شود

مي گويند سلطان محمود غزنوي غلامي به نام اياز داشت كه خيلي برايش احترام قائل بود و در بسياري از امور مهم نظر او را هم مي پرسيد و اين كار سلطان به مزاق درباريان و خصوصاً وزيران او خوش نمي آمد و دنبال فرصتي مي گشتند تا از سلطان گلايه كنند تا اينكه روزي كه همه وزيران و درباريان با سلطان به شكار رفته بودند، وزير اعظم به نمايندگي از بقيه، پيش سلطان محمود رفت و گفت: «چرا شما اياز را با وزيران خود در يك مرتبه قرار مي دهيد و از او در امور بسيار مهم مشورت مي طلبيد و اسرار حكومتي را به او مي گوييد؟»

سلطان گفت: «آيا واقعاً مي خواهيد دليلش را بدانيد؟»

وزير جواب داد: «بله»

سلطان محمود هم گفت: «پس تماشا كن.»

ادامه نوشته

زندگینامه هربرت سايمون (HARBERT A.SIMON)

«از نظر سايمون "مديريت" برابر با" تصميم گيري" است.»

سايمون در سال 1916 در ميلواکي درايالت مينه سوتاي آمريکا متولد شد. او ليسانس خود را در سال 1936 و دکتري را در سال 1943 از دانشگاه شيکاگو گرفت. از سال 1938-1936 نخستين شغل تحقيقاتي خود را در دانشگاه شيکاگو تجربه کرد.

او استادي دانشگاه کارنگي ملون، رياست هيات مديره موسسه تحقيق در علوم اجتماعي، عضويت کميته مشاوران علمي رئيس جمهوري، دفتر بودجه ايالات متحده، عضو ممتاز انجمن اقتصاددانان و روانشناسان، و رياست کميته علوم رفتاري بنياد علوم ملي را دارا بوده است.

هربرت سايمون يک دانشمند مشهور امريکايي در علوم اجتماعي و سياسي است که مشارکت هاي فکري او بر تفکر وعمل بسياري از رشته ها تاثير نموده است .او خود را در مديريت عمومي و تحقيق در عمليات شروع کرده اما پس از انکه ملاقات هايي در دانشگاه ها داشت به تمام جنبه هاي مديريت علاقمند شد .مشارکت برجسته فکري هربرت سايمون در سطح همگاني در سال 1987هنگامي که برنده جايزه نوبل دراقتصادگرديدشناخته شد.از نظر سايمون "مديريت" برابر با" تصميم گيري" است وعلاقه عمده او به تجزيه وتحليل اينکه تصميمات چگونه اتخاذ مي‌گردند و چگونه ممکن است تصميمات موثري گرفت

.

سايمون معتقداست که ...

[e-mail]

ادامه نوشته

تاریخچه شیر شرکت پژو

حدود 150 سال از انتخاب شیر به عنوان سمبل شرکت پژو می گذرد و این شیر برروی محصولات پژو ازوسایل و ابزاردستی گرفته تااتومبیل حک شده و این لوگو پیوند دهنده تمامی اجزای این وسیله نقلیه است .

این علامت شیر درسال 1847 توسط Blazer Justin طراحی و در سال 1858 به ثبت رسید. تا به حال 7 طرح مختلف با تغییراتی قابل تأمل اما مشترک در\" شیر\" به عنوان علامت شرکت پژو برگزیده شده است که آخرین آنها در سال 2002 بوقوع پیوست.

زندگی مانند یک سلف سرویس است !

 

سلف سرويس

«امت فاكس»، نويسنده و فيلسوف معاصر، هنگامي كه براي نخستين بار به آمريكا رفته بود براي صرف غذا به رستوراني رفت. او كه تا آن زمان، هرگز به چنين رستوراني نرفته بود در گوشه اي به انتظار نشست با اين نيت كه از او پذيرايي شود. اما هر چه لحظات بيشتري سپري مي شد ناشكيبايي او از اينكه مي ديد پيشخدمت ها كوچكترين توجهي به او ندارند، شدت گرفت. از همه بدتر اينكه مشاهده مي كرد كساني پس از او وارد شده بودند و در مقابل بشقاب هاي پر از غذا نشسته و مشغول خوردن بودند.

او با ناراحتي به مردي كه بر سر ميز مجاور نشسته بود نزديك شد و گفت: «من حدود بيست دقيقه است كه در اينجا نشسته ام بدون آنكه كسي كوچكترين توجهي به من نشان دهد. حالا مي بينم شما كه پنج دقيقه پيش وارد شديد با بشقابي پر از غذا در مقابلتان اينجا نشسته ايد! موضوع چيست؟ مردم اين كشور چگونه پذيرايي مي شوند؟»

مرد با تعجب گفت: «ولي اينجا سلف سرويس است.» سپس به قسمت انتهايي رستوران جايي كه غذاها به مقدار فراوان چيده شده بود، اشاره كرد و ادامه داد: «به آنجا برويد، يك سيني برداريد و هر چه مي خواهيد، انتخاب كنيد، پول آن را بپردازيد، بعد اينجا بنشينيد و آن را ميل كنيد!»

امت فاكس، كه قدري احساس حماقت مي كرد، دستورات مرد را پي گرفت. اما وقتي غذا را روي ميز گذاشت ناگهان به ذهنش رسيد كه زندگي هم در حكم سلف سرويس است. همه نوع رخدادها، فرصت ها، موقعيت ها، شادي ها،سرورها و غم ها در برابر ما قرار دارد. در حالي كه اغلب ما بي حركت به صندلي خود چسبيده ايم و آن چنان محو اين هستيم كه ديگران در بشقاب خود چه دارند و دچار شگفتي شده ايم كه چرا او سهم بيشتري دارد؟ و هرگز به ذهنمان نمي رسد خيلي ساده از جاي خود برخيزيم و ببينيم چه چيزهايي فراهم است. سپس آنچه مي خواهيم برگزينيم.

[e-mail]

راه حل مسئله

شهردار ، به هنگام بازديد از يك بيمارستان رواني از روانپزشك پرسيد : شما چطور مي فهميد كه يك بيمار رواني به بستري شدن نياز دارد يا نه !؟ روان پزشك گفت : ما وان حمام را پر مي كنيم و يك قاشق چايخوري ، يك فنجان و يك سطل جلوي بيمار مي گذاريم و از او مي خواهيم كه وان را خالي كند .

شهردار گفت : آهان ! فهميدم ! آدم عادي بايد سطل را بردارد چون بزرگ تر است !

روان پزشك گفت : نه ! آدم عادي درپوش وان را بر مي دارد !! حالا دوست داريد در كدام اتاق تيمارستان ما بستري شويد !!!؟؟ ........................................................

يك : راه حل مسئله هميشه در گزينه هاي پيشنهاد شده نيست

دو : در حل مشكل و در هنگام تصميم گيري ، هدف نبايد فراموش شود . در داستان فوق هدف خالي كردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي .

سه : همه راه حل ها هميشه در تيررس نگاه نيستند

[e-mail]

زندگی نامه دبليو ادوارد دمينگ

دبليو ادوارد دمينگ W. Edwards Deming پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد. دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: - مدت زمان پرداخت صورتحساب؛ - تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛ - تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛ - مدت انتظار مشتری در صف؛ - امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران. درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد. شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند: 1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذیرش فلسفه نوین؛ 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ 6 - نهادینه کردن آموزش؛ 7 - نهادینه کردن رهبری؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛ 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛ سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛ تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛ تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد. دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

101 نکته در مدیریت

 

امروزه تغییر مهم‌ترین عامل مؤثر در مدیریت كسب و كار موفق محسوب می‌شود. سازمان‌ها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ كنند. عدم توجه به یك روند در حال تغییر ممكن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می‌آموزد كه برای بقای خود چگونه همواره یك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین كنند، و رهبری یك پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.

این مقاله در قالب ۱۰۱ نكته كلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می‌شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل كنند.

● ضرورت تغییر

تغییر كلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یك رویكرد آینده‌نگر تنها راهی است كه به كمك آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یك فرد و چه به عنوان یك سازمان، در دست بگیرد.

بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید كه عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

۱) كلیه تغییراتی را كه مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی كنید.

۲) اگر احساس می‌كنید كه در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید.

۳) در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید.

[e-mail]

ادامه نوشته

زندگي نامه فیلیپ كاتلر

زندگي نامه كاتلر

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و بار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.

تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.

انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب وکار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی برمبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری؛ خواسته های درحال تغییر مشتری همگام شوند.

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را درجهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش موردانتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او درگسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

ابتکار در جذب مشتری

ابتکار در جذب مشتری

یکی از غذاخوری‌های بین‌راه بر سر در ورودی با خط درشت نوشته بود:
شما در این مکان غذا میل بفرمایید، ما پول آن را از نوه شما دریافت خواهیم کرد.
راننده‌ای با خواندن این تابلو اتومبیلش را فوراً پارک کرد و وارد شد و ناهار مفصلی سفارش داد و نوش‌جان کرد. بعد از خوردن غذا سرش را پایین انداخت که بیرون برود، ولی دید که خدمتگزار با صورتحسابی بلند بالا جلویش سبز شده است. با تعجب گفت:
ـ مگر شما ننوشته‌اید که پول غذا را از نوه من خواهید گرفت؟!
خدمتگزار با لبخند جواب داد:
ـ چرا قربان، ما پول غذای امروز شما را از نوه‌تان خواهیم گرفت، ولی این صورتحساب مال مرحوم پدربزرگ شماست.

[e-mail]

سال نو مبارک

                           

سال خوش و پر برکتی را برای شما دوستان همکاران و بازدیدکنندگان عزیز آرزو مندیم

تحریریه وبلاگ بانک مقالات مدیریت

ماکس وبر و بوروکراسی

ماکس وبر و بوروکراسی

ماکس وبر، بوروکراسی را به مفهوم سازمان بزرگی می داند که سلسله مراتب و قوانین و قواعد مخصوصی دارد و در آن تقسیم کار صورت گرفته است.  ماکس وبر روشن ترین نظرها را رباره بوروکراسی بیان کرده است و به همین دلیل هم جامعه شناسانی که درباره سازمان و سازماندهی بحث می کنند، از او به عنوان یک صاحب نظر پیشتاز یاد می نمایند. به نظر ماکس وبر اعمال قدرت به سه طریق در سازمانها مشروعیت می یابد که به این شرح است:

1-  اعمال قدرت بر اساس قانون: در این نوع اعمال قدرت ، منطق اعتقاد به قانون وجود دارد و کسانی که براساس قانون ، در مراتب عالی قدرت قرار گرفته اند حق فرماندهی و اعمال قدرت را در قالب قوانین و مقررات داردند. و فرد براساس قدرت رسمی و حقوقی که پیدا کرده است به افراد و سطوح زیر دست خود فرمان می دهد و اجرای دستورات آنها به خاطر قدرت و نفوذ معنوی یا شخصی نیست .

2- اعمال قدرت بر مبنای قراردادهای سنتی: این نوع اعمال قدرت ، براساس اعتقاد به تقدس سنتهای باستانی و کهنسالی است که بر مبنای آن فرماندهان و روسا در منطق خود را دارای تقدس هستند و زیردستان به خاطر سنتها به آنها وفادار میباشند و فرامین آنان را اجرا میکنند.

3- اعمال قدرت بر مبنای جاذبیت و نفوذ رهبر: این نوع قدرت بر مبنای اختصاص تقدس استثنایی و خاص به یک فرد با نفوذ و یا قهرمان قراردارد که اعمال او به عنوان نمونه و الگو انتخاب میشود. قدرت و نفوذ رهبر ، منحصر به فرد است و ماکس وبر از او به عنوان کاریزما یاد میکند که به مفهوم " هدیه الهی" است و از فرهنگ لغات مسیحیت گرفته شده است . در این نوع سازمان ، سلسله مراتب و عناوین و مشاغل به صورت رسمی وجود ندارد و افرادی که نظرات رهبر را دنبال میکنند پیروان او مححسوب میشوند . قدرت رهبر با درگذشت یا کناره گیری او از بین میرود و وراثت در آن جایی ندارد

مشخصات بوروکراسی

ماکس وبر توضیح میدهد که سازمانهای جدید براساس این مشخصات ششگانه انجام وظیفه میکنند:

1-  اصول ثابت و قلمرو قانونی که نظام براساس آنها در چارچوب قوانین و مقررات اداری شکل می یابد و می توان آن را در سه قسمت ملاحظه کرد:

الف- کارهای مشخصی که برای تحقق هدفهای سازمان انجام میشود و به عنوان وظایف اداری و به شکل پایداری بین افراد تقسیم شده است

ب- اعمال قدرت نیز تابع سلسله مراتب و قوانینی است که توسط افراد مسئول اجرا میشود.

ج- متدهای لازم به کار گرفته میشود تا برای اجرای مداوم و منظم وظایف ، فقط افرادیکه دارای صلاحیت ای لازم هستند به کار گرفته شوند.

2- اصول سلسله مراتب اداری و سطوح درجه بندی شده اعمال قدرت به مفهوم یک سیستم منسجم فرماندهی است که در آن سطوح پایین اداره توسط سطوح بالا مطابق یک شکل منظم ، هدایت و رهری میشوند. اصول سلسله مراتب اعمال قدرت اداری ، در همه ساختنمانهای بوروکراتیک یا سازمانهای بزرگ اعم از سازمانهای سیاسی ، مذهبی و اقتصادی عمومی یا خصوصی وجود دارد.

3-مدیریت ادارات مدرن بر اساس مدارک نوشته شده ای قرار دارد که نسخه یا نمای اصلی آن نگهداری می شود. بنابراین تعدادی کارمندان اداری وجود دارندکه کار آنها تهیه و نوشتن مدارک است و در سازمان به عنوان یک دفتر مشغول کار هستند.

4- مدیران ادارات، به خصوص مدیران تخصصی اداره ها  در سازمانهای جدید به طور عمومی و تخصصی آموزش می بینند این آموزش کارکنان سازمانها در بخشهای خصوصی نیز همچون بخشهای دولتی رو به افزایش است.

5-هنگامی که اداره ، گسترش کامل پیدا می کند نیازهای اداری ، بدون توجه به محدودیت زمان اجباری کار ، استفاده ازتمام ظرفیت کاری اداره را طلب مینمایند.

6- مدیریت اداره ، قوانین عمومی را که کم و بیش پایدار و جامع میباشند و میتوان  آنها را آموخت رعایت میکند. همچنین این مجموعه شامل آموزش تکنیکهایی است که باید کارمندان آن را فرا گیرند.

همانطور که ملاحظه میشود بوروکراسی از نظر ماکس وبر سازمانی است ک به خاطر گسترش و تکامل آن ، باید سلسله مراتب و تقسیم کار در آن شکل درست خود را بیابد و مطابق با قوانین خاصی اداره شود. ماکس وبر بوروکراسی را منطقی ترین فرم ساختارهای اداری دانسته و روی منطقی بودن و برتری تکنیکی آن نسبت به سایر ساختارهای اداری همواره تاکید میکند.

[e-mail]

رمز موفقیت

روزی از روزها گروهی از قورباغه های كوچیك تصمیم گرفتند كه با هم مسابقه دو بدند. هدف مسابقه رسیدن به نوك یك برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، كسی توی جمعیت باور نداشت كه قورباغه های به این كوچیكی بتوانند به نوك برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: «اوه، عجب كار مشكلی!!»، «اونها هیچ وقت به نوك برج نمی رسند.» یا «هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست. برج خیلی بلنده!»
قورباغه های كوچیك یكی یكی شروع به افتادن كردند بجز بعضی كه هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر می رفتند. جمعیت هنوز ادامه می داد: «خیلی مشكله! هیچ كس موفق نمی شه!» و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف. ولی فقط یكی به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. این یكی نمی خواست منصرف بشه! بالاخره بقیه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه كوچولو كه بعد از تلاش زیاد تنها قورباغه ای بود كه به نوك رسید! بقیه قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این كار رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند كه چطور قدرت رسیدن به نوك برج و موفق شدن رو پیدا كرده؟ و  بعد از پرس و جوی  فراوان ..........
مشخص شد كه برنده مسابقه كر بوده

نتیجه گیری: برای رسیدن به هدف باید مثل برنده ی این داستان جملات منفی ای که شما را برای رسیدن به هدفتان باز می دارد نشنید. 

[e-mail]

دوام خرید آنلاین پس از تطبیق در اینترنت

 

                                     دوام خرید آنلاین پس از تطبیق در اینترنت

 

استاد آقای دکتر حسین وظیفه دوست- عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی (واحد علوم و تحقیقات)

احسان منتظری – دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی سازمان مدیریت صنعتی شمال شرق

چکیده

هدف این مقاله بررسی استفاده پس از تطبیق از اینترنت به عنوان یک کانال خرید می‌باشد. هدف بررسی آثار نوآوری‌ها بر رفتار خرید پس از تطبیق بوده تا تعیین شود که آیا فاکتورهای موثر در تطبیق اولیه در پیش بینی پس از تطبیق نیز موثر می‌باشد یا خیر؟ همچنین به بررسی رابطه بین دو الگوی استفاده (خرید کالای تجربه شده در مقابل جستجوی کالا) و دوام خرید آنلاین می‌پردازد. همچنین این مقاله در پی مقایسه قدرت اتصالات شناخته شده ما بین نوآوری، رفتارهای خرید آنلاین و دوام خرید آنلاین می‌باشد.

واژگان کلیدی: خرید اینترنتی– رفتار مصرف کننده– نوآوری– تجارت الکترونیک.

ادامه نوشته

رابطه ویژگی‌های مصرف کنندگان و نگرش به خرید آنلاین

                      

                          رابطه ویژگی‌های مصرف کنندگان و نگرش به خرید آنلاین

فرزداد نوری – دانشجوی کارشناسی ارشد ـ مدیریت بازرگانی گرایش بازاریابی دانشگاه آزاد واحد علوم وتحقیقات

چکیده:

هدف از این مقاله شناسایی ویژگی‌ها جمعیت شناختی و سبک زندگی مصرف کنندگان که در تشویق به خرید آن لاین موثر می‌باشد و سپس بررسی نگرش به خرید آن لاین با در نظر گرفتن دو مفهوم سودمندی و سهولت استفاده می‌باشد.

ادامه نوشته

تبلیغات و هفت نقصان حافظه

                                         

                                           تبلیغات و هفت نقصان حافظه

منبع: مجلد شماره ۲۳ International Journal of Advertising
درباره نویسنده: Larry Percy مشاور ارتباطات بازاریابی و استاد مدعو در چندین دانشگاه بازرگانی از جمله مدرسه عالی کسب و کار کپنهاگ می باشد. وی نویسنده تعدادی مقالات برتر در حوزه تبلیغات بوده و دارای بیش از ۳۵ سال تجربه مشاوره و نیز همکاری در برنامه ریزی استراتژیک برای آژانسهای مهم تبلیغاتی است.
ترجمه از : محمد سالاری
مقدمه
گوئی ارتباطات بازاریابی اثربخش کار چندان سختی نبوده است، اما حتی اگر موفق به حضور و پردازش پیام مان هم بشویم و یک فهم و درک مثبت نیز ایجاد کنیم، بازهم ممکن است که عامل حافظه ماهیتاً تأثیر گذارده و همه چیز را خراب کند. اضمحلال حافظه و داستان قدیمی فراموشی از واقعیتهای ناخوشایند زندگانی ما هستند. با اینحال سئوال مهم این است که : آیا می توانیم در مورد آن کاری بکنیم؟ همانند بسیاری از مسائل دیگر، اگر بخواهیم امیدی در مورد مسائل حافظه و اثرات آن بر تبلیغات و دیگر ارتباطات بازاریابی داشته باشیم، بایستی ابتدا بدانیم اوضاع از چه قرار است.

ما در این مقاله به مرور آنچه که Daniel Schacter(2001) آن را “هفت نقصان حافظه” نامیده است، می پردازیم:

نا پایداری، عدم حضور ذهن، انسداد، سوء اسناد، توان پیشنهاد دهندگی، سوگیری و مداومت.

ادامه نوشته

تعاونی ها ؛ اصول و ویژگی ها

 

                                                  تعاونی ها ؛ اصول و ویژگی ها

محسن علی مددی – دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد اسلامی قزوین

رفتار تعاونی که می‌توان آن را نوعی بلوغ اجتماعی نامید نشانه‌ای از عزم انسانها و برخورد اصولی و مبتنی بر اراده جمعی با مشکلهای اقتصادی- اجتماعی در جامعه است. بدین ترتیب همه مکتبهای اجتماعی نهضت تعاون را یک راه‌حل اساسی برای رفع نارساییهای اقتصادی – اجتماعی می‌دانند. در کشورهای در حال توسعه دولتها تعاونی ها را ابزاری مطمئن جهت پیشبرد برنامه های ملی می‌دانند و وابستگی توسعه پایدار با تعاونیها امری است بدیهی بویژه هنگامی که سخن از توسعه نیروی انسانی در میان است . تعاونیها در چهارچوب نهادهای مردمی می‌توانند نقش مؤثری ایفا نمایند.

واژگان کلیدی: تعاون، تعاونی، شرکتهای تعاونی، اصول تعاونی، اقتصاد تعاونی.

ادامه نوشته

مدیریت بازاریابی (کسب و کار) صنعتی

 

مدیریت بازاریابی (کسب و کار) صنعتی

اکبر احمدی – کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی(همراه با متن انگلیسی)

چکیده:

از دهه‌ی ۱۹۹۶، مسائل تئوریک و عملی مرتبط با قابلیت‌های سازمانی، تمرکز اصلی تحقیق در مورد بازاریابی بوده است. بعلاوه، به طور همزمان توجه چندانی به محیط صنعتی و توسعه‌ی داخلی قابلیت رقابتی شده است. درک مدیر در مورد محیط صنعتی‌ای که در آن قرار گرفته است، این امکان را برایش فراهم می‌کند. تا از طریق واکنش‌های استراتژیکش نسبت به ادراکش از محیط، بر توسعه، قابلیت مربوط به بازاریابی شرکت اثر بگذارد. این مقاله از این مسئله حمایت می‌کند که آن مدیرانی که (به عبارت دیگر شرکت‌ها) متوجه می‌شوند، محیط صنعتی‌شان آشفته است، دانش بهتر بازار و قابلیت‌های بازاریابی را توسعه می‌دهند. دانش بازار در فرآیند طرح‌ریزی قابلیت‌های بهتر بازاریابی مشارکت دارد. هر دو قابلیت موجب عملکرد عالی‌تر نام تجاری می‌شوند. برای بررسی این مسائل، پژوهشی برای ارزیابی شدت رقابتی مشاهده شده در صنعت، دانش بازار و قابلیت‌های بازاریابی طراحی شد. اطلاعات این تحقیق، از مدیران ارشد شرکت‌های تجاری جمع‌آوری شد نتایج عمدتاً ارتباط تئوریکی فرضیه‌سازی شده‌ای را دنبال می‌کنند که بر فعالیت دانش بازار و توسعه قابلیت بازاریابی اثر می‌گذارد. جالب اینکه، یافته‌های این پژوهش نشان می‌دهند که دانش بازار از طریق قابلیت بازاریابی بر عملکرد تجاری اثر می‌گذارد. این یافته‌ها به طور قابل ملاحظه‌ای در مباحثه‌ی اثر محیط رقابتی بر توسعه‌ی قابلیت داخلی شرکت، مشارکت دارند که این مسئله نشان دهنده‌ی آن است که جهت بررسی شدت رقابت صنعت، قابلیت‌های داخلی  و ارتباط عملکرد شرکت، تحقیقات بیشتری نیاز است

ادامه نوشته

ارزیابی شخصیت نام و نشان توشیبا در مقایسه با چهار نام و نشان هم رسته جهانی در بازار ایران

 

ارزیابی شخصیت نام و نشان توشیبا در مقایسه با

چهار نام و نشان هم رسته جهانی در بازار ایران

محمود محمدیان ۱، سینا فرهمند ۲*، محمد حسن یوسفی دستجردی ۳
۱٫ عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی، ایران
۲٫ دانشجوی کارشناسی ارشد رشته MBA دانشگاه صنعتی شاهرود، ایران.
۳٫ کارشناس ارشد مدیریت بازاریابی و مدیر محصول شرکت بدرالکتریک، ایران
چکیده:
پژوهشها نشان میدهد مشتریان، صفات و ویژگیهای شخصیتی گوناگونی را به محصولات نسبت میدهند. ارزیابی شخصیتی مشتریان از یک نام و نشان از یک سو و سازگاری صفات نسبت داده شده با تصورات ذهنی آنان از سوی دیگر، نقش بسزایی در موفقیت نام و نشان یک شرکت دارد. هدف اصلی این پژوهش، ارزیابی و مقایسه‌ی جایگاه شخصیتی نام و نشان توشیبا با دیگر نام و نشانهای پرآوازه بازار محصولات الکترونیکی است. پژوهش از نوع توصیفی – پیمایشی و ابزار جمع آوری داده‌ها پرسشنامه‌ای بوده است که براساس مدل جهانی خانم جنیفر آکر تدوین شده است. نتایج این پژوهش ، ضمن آگاهی از وضعیت موجود و انتخاب رویکردهای مناسب بازاریابی برای آینده توشیبا نشان می‌دهد، عواملی همچون تبلیغات وسیع، دامنه گسترده کالایی، قدمت و تعمیم آوازه یک محصول به محصولات دیگر از مهمترین عوامل سازنده شخصیت مطلوب از نام و نشانها در بازار ایران شناخته شدهاند.
واژه های کلیدی: شخصیت، نام و نشان، شخصیت نام و نشان

ادامه نوشته

فرا رسیدن تاسوعا و عاشورا حسینی بر همه شیعیان و دوستداران حضرت تسلیت باد

  

بازار محوری و نقش آن در بازاریابی

 

                                                بازار محوری و نقش آن در بازاریابی         

دکتر ابراهیم چیرانی

ایمان پاکپور رودسری

چکیده 

در این مقاله ضمن بررسی ابعاد استراتژی بازار محوری به رابطه ی آن با اهداف بازاریابی توجه شده است . استراتژی بازار محوری در بعد داخلی می تواند در توانمند سازی و رضایت شغلی کارکنان موثر باشد و همچنین می تواند زمینه ساز مشارکت بیشتر آنان در امور تصمیم گیری شود . این استراتژی در بعد خارجی با مفاهیم مشتری محوری ، رقیب محوری و هماهنگی بین وظیفه ای مرتبط بوده و توانایی ایجاد مزیت رقابتی جهت عملکرد مطلوب را دارد . مطالعه ی این استراتژی از دو دیدگاه رفتاری و فرهنگی رایج می باشد.

 

ادامه نوشته

ارزش ادراک شده مشتری در حوزه خدمات

                                  

                                     ارزش ادراک شده مشتری در حوزه خدمات

وحید پریچهر- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی-دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم وتحقیقات

چکیده:

این مقاله با مرور تعاریف مطرح شده در زمینه ارزش ادراک شده مشتری به بررسی مدل‌های موجود در حوزه خدمات می‌پردازد و در پی این است تا با بررسی و نقد و تحلیل بر آثار موجود در زمینه ارزش ادراک شده مشتری در حوزه خدمات مسیر جدیدی را برای موفقیّت بنگاه‌های خدماتی در بازار رقابتی کنونی فراهم آورده و خلاء علمی موجود در زمینه ارزش ادراک شده را در ایران پوشش دهد.

بررسی آثار موجود نشان می‌دهد که ابعاد ارزش ادراک شده مشتری از خدمات در حوزه‌ها، فرهنگ‌ها و زمان‌های مختلف متفاوت بوده و باید در انتخاب ابعاد صحیح مربوط به هر حوزه دقّت خاصی مبذول داشت.. به هر حال این مقاله اولویت‌های غنی را برای تحقیقات بیشتر ارائه می‌آورد.

واژگان کلیدی :

بازاریابی رابطه‌مند، ارزش ادراک شده، بازاریابی خدمات

ادامه نوشته

بهبود بانکداری الکترونیک و ICT شاهراه توسعه صادرات در ایران (با نگرش الحاق به W.T.O)

        

  بهبود بانکداری الکترونیک و ICT شاهراه توسعه صادرات در ایران (با نگرش الحاق به W.T.O)

دکتر شهرام گیلانی نیا – استادیار گروه مدیریت ، دانشگاه آزاد
شهریار شهبازی – دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت

چکیده:
توسعه و دسترسی به شبکه اینترنت انقلابی را در زمینه ارتباطات «یک به یک» و «یک به چند» در همه دنیا ایجاد کرده است . گسترش ارتباطات الکترونیک بین افراد و سازمان های مختلف از طریق دنیای مجازی ، بستری مناسب برای برقراری مراودات تجاری و اقتصادی فراهم کرده است و تجارت و بانکداری الکترونیک را میتوان از تبعات گسترش و نفوذ فن آوری ارتباطات و اطلاعات دانست . با توجه به اهمیت موضوع بانکداری الکترونیک و روند صعودی رواج آن در ایران و جهان لازم دانستم مروری سریع داشته باشم بر مفاهیم اولیه در این عرصه داشته باشم .
بر اثر گسترش فناوری ارتباطات و اطلاعات (ICT) ، حجم تجارت الکترونیک در جهان روز به روز در حال رشد است ؛ طبق پیش-بینی¬های مؤسسه فارسترتا سال ۲۰۰۶ حج تجارت الکترونیک ۲۲۹۳ میلیارد دلار بود که ۱۲۸۳۷ میلیارد دلار به تحقق پیوست ؛ و این بیانگر اینست که تجارت الکترونیک با کوتاه کردن زمان و مکان و برداشتن مرزها سهم صادرات را توسعه داده است ؛ ما در این مقاله تعاریف و ابعاد بانکداری الکترونیک را باختصار توضیح دادیم و همراه با تعاریفی از سازمان تجارت جهانی (W.T.O)، تجارت بین المللی و کسب و کار الکترونیک ، چگونگی توسعه صادرات را بوسیله آنها کاملاً همراه با نمودار تشریح نمودیم و نشان دادیم که چگونه توسعه کسب و کار الکترونیکی از طریق فناوری IT می تواند توسعه صادرات را در کشور بطور عام ایجاد کند .
کلمات کلیدی : بانکداری الکترونیک ، تجارت الکترونیک ، کسب و کار الکترونیک ، فن آوری ارتباطات و اطلاعات ، تجارت بین الملل ، سازمان تجارت جهانی ، اینترنت ، توسعه صادرات .

ادامه نوشته

تاثیر کار گروهی در راستای هدف

باران بشدت میبارید و مرد در حالیکه ماشین خود را در جاده پیش میراند، ناگهان تعادل اتومبیلش بهم خورده و از نرده های کنار جاده به سمت خارج منحرف شد.
از حسن امر، ماشین صدمه ای ندید اما لاستیکهای آن داخل گل و لای گیر کرد و راننده هر چه سعی نمود، نتوانست آن را از گل بیرون بکشد.
بناچار زیر باران از ماشین پیاده شد و بسمت مزرعه مجاور دوید و در زد.
کشاورز پیر که داشت کنار اجاق استراحت میکرد به آرامی آمد دم در و در را باز کرد.
راننده، ماجرا رو شرح داد و از کشاورز درخواست کمک کرد.
پیرمرد گفت که ممکنه از دستش کاری بر نیاد اما اضافه کرد که : "بذار ببینم فردریک چیکار میتونه برات بکنه."

لذا با هم به سمت طویله رفتند و کشاورز افسار یه قاطر پیر رو گرفت و با زور اونو کشید بیرون. تا راننده شکل و قیافه قاطر رو دید، باورش نشد که این حیوون پیر و نحیف بتونه کمکش کنه، اما چه میشد کرد، در اون شرایط سخت به امتحانش میارزید.

با هم به کنارجاده رسیدند و کشاورز طناب رو به اتومبیل بست و یه سردیگه اش رو محکم چفت کرد دور شونه های فردریک یا همون قاطره و سپس با زدن ضربه رو پشت قاطر داد زد : " یالا ، پل فردریک ، هری تام ، فردریک تام ، هری پل .... یالا سعیتون رو بکنین ... آهان فقط یک کم دیگه، یه کم دیگه .... خوبه تونستین "

راننده با ناباوری دید که قاطر پیرموفق شد اتومیبل رو از گل بیرون بکشه. با خوشحالی زائد الوصفی از کشاورز تشکر کرد و در حین خداحافظی ازش این سوال رو کرد: "هنوز هم نمیتونم باور کنم که این حیوون پیر تونسته باشه، حتما هر چی هست زیر سر اون اسامی دیگه است، نکنه یه جادوئی در کاره"
کشاورز پاسخ داد: " ببین عزیزم ، جادوئی در کار نیست "
اون کار رو کردم که این حیوون باور کنه عضو یه گروهه و داره یک کار تیمی میکنه، آخه میدونی قاطر من کوره!

همان طور که ملاحضه فرمودید تاثیر کار گروهی برای به هدف رسیدن بسیار مفید فایده می باشد که حتی یک حیوان نیز آنرا درک می کند چه برسد به ما انسان ها!!!!

شما چه برداشتی دارید؟

در یك شركت بزرگ ژاپنی كه تولید وسایل آرایشی را برعهده داشت، یك مورد تحقیقاتی به یادماندنی اتفاق افتاد: 
شكایتی از سوی یكی مشتریان به كمپانی رسید. او اظهار داشته بود كه هنگام خرید یك بسته صابون متوجه شده بود كه آن قوطی خالی است.
بلافاصله با تاكید و پیگیریهای مدیریت ارشد كارخانه این مشكل بررسی، و دستور صادر شد كه خط بسته بندی اصلاح گردد و قسمت فنی و مهندسی نیز تدابیر لازمه را جهت پیشگیری از تكرار چنین مسئله ای اتخاذ نماید.

مهندسین نیز دست به كار شده و راه حل پیشنهادی خود را چنین ارائه دادند:

پایش ( مونیتورینگ )  خط بسته بندی با اشعه ایكس
بزودی سیستم مذكور خریداری شده و با تلاش شبانه روزی گروه مهندسین،‌ دستگاه تولید اشعه ایكس و مانیتورهائی با رزولیشن بالا نصب شده و خط مذبور تجهیز گردید. سپس دو نفر اپراتور نیز جهت كنترل دائمی پشت آن دستگاهها به كار گمارده شدند تا از عبور احتمالی قوطیهای خالی جلوگیری نمایند.

نكته جالب توجه در این بود كه درست همزمان با این ماجرا،  مشكلی مشابه نیز در یكی از كارگاههای كوچك تولیدی پیش آمده بود اما آنجا یك كارمند معمولی و غیر متخصص آنرا به شیوه ای بسیار ساده تر و كم خرجتر حل كرد:

تعبیه یك دستگاه پنكه در مسیر خط  بسته بندی.

نحوه برخورد با یک کارمند تازه وارد به همراه ترجمه ی فارسی آن

How to deal with a new employee  

But the primary influence along the way our employees are looking to specify so 
1 - with a warm welcome, a new Bakarmnd welcome to the first day of work. To do this you Frdkhasy chose. This work can be one of those who do arrive at an interview with him. Should a person with an employee at the time of rest, food and ... Relationship is bound to the new employee questions. Answer. Vavrarahnmayy to. About his first day Do not judge.

2 - first meeting a lot of questions in the minds of the day shift comes a new employee. Bavi him questions and answers check. Any person who for the first place is unfamiliar with their environment is difficult. Even basic human moments after death is confusing.

3 - During the first few weeks, final and employee experiences Drtsmymgyry he stay or go, is very influential Vhmgy shape this time. . About the company standards, workload, opportunities for growth, business ethics, communication with colleagues and higher management, to describe her.

 

نحوه برخورد با یک کارمند تازه وارد

ولی تاثیر گذاری اولیه طول مسیر کارمند مورد نظر مارا مشخص میکند لذا

۱-با خوش‌آمد گویی گرم، باکارمند جدید در روز اول کاری  استقبال کنید. برای این‌کار باید فردخاصی را انتخاب کرد. این کار را می‌تواند یکی از کسانی‌که با او مصاحبه می‌کرده انجام دهد.باید یک نفر را که با کارمند در وقت‌ استراحت، غذا و... ارتباط دارد، موظف کرد به سؤالات کارمند جدید . پاسخ دهد. واوراراهنمائی کند.درمورد او در روز اول قضاوت نکنید.

 ۲-دراولین روز سؤالات زیادی در ذهن  کارمند جدید  به‌وجود می‌آید. سؤالات و جوابهای اورا باوی مرور کنید. هر شخصی که برای اولین بار به مکانی نامانوس میرود با محیط خود مشکل دارد. حتی انسان در لحظات اولیه پس از مرگ گیج است.

۳-در خلال چند هفته اول، نظر نهایی و تجربیات یک کارمند درتصمیم‌گیری او برای ماندن یا رفتن، بسیار تأثیرگذار است وهمگی دراین زمان  شکل می‌گیرد. .  درخصوص استانداردهای شرکت، حجم کار، فرصت رشد، اخلاق کاری همکاران و ارتباطات با مدیران بالاتر،به وی توضیح دهید.

ادامه نوشته

پنج استراتژي جهت کار هوشمندانه به جاي کار زیادهمراه با ترجمه فارسی

Five strategies for working smart instead of working too much

 
Here, five strategies to help you instead of working Hvshmndanhtr more work is presented: 
First strategy: focus
Think you're one in a few minutes working hours to focus Tvrkaml you? It may surprise you that this time is much less. Research has shown that most people can be between 5 to 10 times per hour of work are more productive. If you think that that is exaggerated in this simple experiment you can do. Notepad and a pen for your next start to be aware of Tmrkztan level. Whenever ye who do not fully concentrate on work that long has been thrown desire note. If you do this exercise well after yourself you will absolutely shocked. If you can focus on creating skills Karytan promoting full hours, you get surprised by the amount Tvlydtan.

پنج استراتژي جهت کار هوشمندانه به جاي کار زیاد

در اينجا 5 استراتژي براي کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جاي بیشتر کارکردن ارائه مي‌شود:
استراتژي اول: تمرکز
فکر مي‌كنيد چند دقیقه ازيك ساعت کاری به طوركامل تمرکز دارید؟ ممكن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد مي‌توانند بين 5 تا 10 برابر در هر ساعت کاري مولدتر باشند. اگر فکر مي‌كنيد که اين گفته اغراق آميز است مي‌توانيد اين آزمايش ساده را انجام دهيد. يک دفترچه يادداشت و يک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنيد به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخيص داديد که روي کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زماني را که حواستان پرت بوده است يادداشت کنيد. اگر اين تمرين را به‌خوبي انجام دهيد بعد خودتان را کاملا شوکه خواهيد کرد. اگر شما بتوانيد مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌هاي کاريتان را ارتقا دهيد، از میزان توليدتان متعجب می شوید.

 

ادامه نوشته

در یک سحرگاه سرد ماه ژانویه، مردی وارد ایستگاه متروی واشینگتن دی سی شد و شروع به نواختن ویلون کرد.
این مرد در عرض ۳۰ دقیقه، شش قطعه ازبهترین قطعات باخ را نواخت.
از آنجا که شلوغ ترین ساعات صبح بود، هزاران نفر برای رفتن به سر کارهایشان به سمت مترو هجوم آورده بودند.
سه دقیقه گذشته بود که مرد میانسالی متوجه نوازنده شد.
از سرعت قدمهایش کاست و چند ثانیه ای توقف کرد، بعد با عجله به سمت مقصد خود براه افتاد.
یک دقیقه بعد، ویلونزن اولین انعام خود را دریافت کرد.
خانمی بی آنکه توقف کند یک اسکناس یک دلاری به درون کاسه اش انداخت و با عجله براه خود ادامه داد.
چند دقیقه بعد، مردی در حالیکه گوش به موسیقی سپرده بود، به دیوار پشت سر تکیه داد، ولی ناگهان نگاهی به ساعت خود انداخت وبا عجله از صحنه دور شد.
کسی که بیش از همه به ویلون زن توجه نشان داد، کودک سه ساله ای بود که مادرش با عجله و کشان کشان به همراه می برد. کودک یک لحظه ایستاد و به تماشای ویلونزن پرداخت، مادر محکم تر کشید وکودک در حالیکه همچنان نگاهش به ویلون زن بود، بهمراه مادر براه افتاد، این صحنه، توسط چندین کودک دیگرنیز به همان ترتیب تکرار شد، و والدینشان بلا استثنا برای بردنشان به زور متوسل شدند.
در طول مدت ۳۰ دقیقه ای که ویلون زن می نواخت، تنها شش نفر، اندکی توقف کردند.
بیست نفر انعام دادند، بی آنکه مکثی کرده باشند، و سی و دو دلار عاید ویلون زن شد.
وقتیکه ویلون زن از نواختن دست کشید و سکوت بر همه جا حاکم شد، نه کسی متوجه شد.
نه کسی تشویق کرد، ونه کسی او را شناخت.

هیچکس نمیدانست که این ویلون زن همان”جاشوا بل” یکی از بهترین موسیقی دانان جهان است، و نوازنده ی یکی از پیچیده ترین قطعات نوشته شده برای ویلون به ارزش سه ونیم میلیون دلار، میباشد.
جاشوا بل، دو روز قبل از نواختن در سالن مترو، در یکی از تئاتر های شهر بوستون، برنامه ای اجرا کرده بود که تمام بلیط هایش پیش فروش شده بود، وقیمت متوسط هر بلیط یکصد دلار بود.

این یک داستان حقیقی است،نواختن جاشوا بل در ایستگاه مترو توسط واشینگتن پست ترتیب داده شده بود، وبخشی از تحقیقات اجتماعی برای سنجش توان شناسایی، سلیقه و الوویت های مردم بود.

نتیجه: آیا ما در شرایط معمولی و ساعات نامناسب، قادر به مشاهده ودرک زیبایی هستیم؟
لحظه ای برای قدردانی از آن توقف میکنیم؟
آیا نبوغ و شگرد ها را در یک شرایط غیر منتظره میتوانیم شناسایی کنیم؟

یکی از نتایج ممکن این آزمایش میتواند این باشد،
اگر ما لحظه ای فارغ نیستیم که توقف کنیم و به یکی از بهترین موسیقی دانان جهان که در حال نواختن یکی از بهترین قطعات نوشته شده برای ویلون است، گوش فرا دهیم ،چه چیز های دیگری را داریم از دست میدهیم؟

 

پیرمرد بازنشسته باهوش

پیرمرد بازنشسته باهوش

یک پیرمرد بازنشسته، خانه جدیدی در نزدیکی یک دبیرستان خرید. یکی دو هفته اول همه چیز به خوبی و در آرامش پیش می رفت تا این که مدرسه ها باز شد. در اولین روز مدرسه، پس از تعطیلی کلاسها سه تا پسربچه در خیابان راه افتادند و در حالی که بلند بلند با هم حرف می زدند، هر چیزی که در خیابان افتاده بود را شوت می کردند و سروصداى عجیبی راه انداختند. این کار هر روز تکرار می شد و آسایش پیرمرد کاملاً مختل شده بود. این بود که تصمیم گرفت کاری بکند.

روز بعد که مدرسه تعطیل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا کرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خیلی بامزه هستید و من از این که می بینم شما اینقدر نشاط جوانی دارید خیلی خوشحالم. منهم که به سن شما بودم همین کار را می کردم. حالا می خواهم لطفی در حق من بکنید. من روزی۱۰۰۰ تومن به هر کدام از شما می دهم که بیائید اینجا و همین کارها را بکنید».

بچه ها خوشحال شدند و به کارشان ادامه دادند. تا آن که چند روز بعد، پیرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: ببینید بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگی من اشتباه شده و من نمی تونم روزی ۱۰۰ تومان بیشتر بهتون بدم. از نظر شما اشکالی نداره؟

بچه ها گفتند: «۱۰۰ تومان؟ اگه فکر می کنی ما به خاطر روزی فقط ۱۰۰ تومان حاضریم اینهمه بطری نوشابه و چیزهای دیگه رو شوت کنیم، کورخوندی. ما نیستیم».

و از آن پس پیرمرد با آرامش در خانه جدیدش به زندگی ادامه داد

برای رسیدن به هر هدفی باید یک استراتژی تعریف کرد خواه این هدف رسیدن به آرامش باشد خواه رسیدن به سود در بازار های جهانی

                                                                                                 [e-mail]

کارمند خلاق

 کارمند خلاق

 

ساختمان كتابخانه انگلستان قديمي بود و تعمير آن نيز فايده اي نداشت. قرار بر اين شد كتابخانه جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، كارمندان كتابخانه براي انتقال ميليون ها جلد كتاب دچار مشكلات ديگر شدند.

 يك شركت انتقال اثاثيه از دفتر كتابخانه خواست كه براي اين كار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين كار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه كافي، اين درخواست از سوي كتابخانه رد شد. فصل باراني شدن فرا رسيد. اگر كتابها بزودي منتقل نمي شد خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه كتابخانه مي گرديد. رييس كتابخانه بيشتر نگران شد و بيمار گرديد.
روزي، كارمند جواني از دفتر رييس كتابخانه عبور كرد. با ديدن صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب كرد و از او پرسيد كه چرا اينقدر ناراحت است.
رييس كتابخانه مشكل كتابخانه را براي كارمند جوان تشريح كرد، اما برخلاف توقع وي، جوان پاسخ داد: سعي مي كنم مساله را حل كنم. روز ديگر، در همه شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي توانند به رايگان و بدون محدوديت كتابهاي كتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني زير تحويل دهند.
نتيجه اي كه از اين حكايت مي توان گرفت چيست ؟
- هنگام مواجه با مشكلات چه ميزان از نظرات ديگران استفاده مي نماييم؟
- چه ميزان از مشكلات ما مي تواند تسلط افكار و پيش فرض هاي ثابت ما باشد ؟

چه خوب است به جای اینکه همیشه بدنبال سرمایه بگردیم با فکری خلاق با آنچه داریم خود سرمایه تولید کنیم.

                                                                                           [e-mail]