مديريت موفق ، درست مثل شعبده بازي است

 يك روز رئيس يك شركت در رستوراني، واقع در مركز شهر ناهار مي‌خورد. وسط ناهار بود كه صداي آشناي 4 نفر را از غرفه كناري شنيد. بحث آنقدر شديد بود كه او نمي توانست استراق سمع نكند. او مي‌‌‌شنيد كه هر يك از مديران با غرور درباره قسمت خود داد سخن مي‌دادند.

 

مهندس ارشد بخش توليد مي گفت: "بحثي نيست، بخشي كه مهمترين كمك را به موقعيت يك شركت مي كند بخش توليد است. اگر شما در شركت خود توليد خالص نداشته باشيد، پس هيچ دستاوردي نخواهيد داشت."

 

ناگهان مدير بخش فروش، وسط حرف او پريد و گفت: "اشتباه است! بهترين توليد دنيا بي فايده است مگر اينكه براي فروش آن، بخش فروش و بازاريابي نهايت سعي خود را بكند."

 

معاون سازمان كه مسئول روابط عمومي و همگاني بود، نظر ديگري داشت و مي‌گفت: "اگر شما درون و برون شركت تصوير خوبي نداشته باشيد، شكست حتمي است. هيچ كس محصول شركتي را كه مورد اطمينان نيست نمي‌خرد."

 

ديگر معاون رئيس كه مسئوليت روابط انساني سازمان را به عهده داشت، در واكنش به او گفت: "ما همه مي دانيم كه قدرت يك شركت بر پايه افراد آن شركت است. يك شركت با افرادي كه شخصا" داراي انگيزه قوي منفي هستند، به بن بست مي‌رسد."

 

هر يك از چهار مرد بلند پرواز در زمينه مورد علاقه خود بحث مي كردند. بحث ادامه يافت تا اين كه رئيس ناهار خود را تمام كرد. او هنگام بيرون رفتن از رستوران كنار غرفه آنها ايستاد و گفت:

 "آقايان محترم، من ناخودآگاه به صحبت هاي شما گوش كردم و از افتخاري كه هر يك از شما در قسمت خود بدست آورده ايد، لذت بردم،

 اما بايد بگويم كه تجربه به من نشان داده است همه شما اشتباه مي‌كنيد. هيچ بخشي از يك شركت به تنهايي مسئول موفقيت آن نيست. اگر شما به عمق مساله فكر كنيد، در مي‌يابيد كه مديريت يك شركت موفق درست مثل شعبده بازي است كه سعي مي‌كند 5 توپ را در هوا نگه دارد.

چهار عدد از اين توپ ها سفيد هستند و روي يكي از آنها نوشته شده است : "توليد". روي ديگري نوشته شده است: "فروش". روي توپ ديگر نوشته شده "روابط عمومي و همگاني " و روي توپ چهارم نوشته شده : "مردم".

علاوه بر اين چهار توپ سفيد ، يك توپ قرمز وجود دارد. روي اين توپ قرمز نوشته شده است: "سود". هميشه شعبده باز بايد به خاطر داشته باشد كه هر چه اتفاق بيفتد نبايد توپ قرمز را روي زمين بيندازد."

 

حق با او بود. يك شركت با بهترين ميزان توليد، عالي ترين وجه در بين مردم، داشتن افراد بسيار متعهد و پشتيباني مالي بسيار بالا، بدون سود به زودي دچار مشكل مي‌شود. مشكلي كه به سرعت 500 شركت موفق را به يك خاطره تبديل مي كند.

اگر من كمي بهتر از اين بودم دوقلو مي شدم

اگر من كمي بهتر از اين بودم دوقلو مي شدم

داریوش مدير يك رستوران است. او هميشه در حالت روحي خوبي به سر مي برد. هنگامي كه شخصي از او مي پرسد كه چگونه اين روحيه را حفظ مي كند، معمولا پاسخ مي دهد: اگر من كمي بهتر از اين بودم دوقلو مي شدم .

هنگامي كه او محل كارش را تغيير مي دهد بسياري از پيشخدمتهاي رستوران نيز كارشان را ترك مي كنند تا بتوانند با او از رستوراني به رستوران ديگر رفته و بازهم با او همكاري داشته باشند.

چرا؟

براي اينكه داریوش ، ذاتا يك فرد روحيه دهنده است. اگر كارمندي روز بدي داشته باشد ، داریوش هميشه هست تا به او بگويد كه چگونه به جنبه مثبت اوضاع نگاه كند.

مشاهده اين سبك رفتار واقعا كنجكاوي مرا تحريك كرد، بنابراين يك روز به سراغ او رفتم و پرسيدم : من نمي فهمم! هيچكس نمي تواند هميشه آدم مثبتي باشد. تو چطور اينكار را مي كني؟

داریوش پاسخ داد: هر روز صبح كه از خواب بيدار مي شوم به خودم مي گويم

امروز دو انتخاب دارم. مي توانم در حالت روحي خوبي باشم و يا مي توانم حالت روحي بد را برگزينم.

من هميشه حالت روحي خوب را انتخاب مي كنم . هر وقت كه اتفاق بدي رخ مي دهد، مي توانم انتخاب كنم كه نقش قرباني را بازي كنم يا انتخاب كنم كه از آن رويداد درسي بگيرم.

هر وقت كه شخصي براي شكايت نزد من مي آيد، مي توانم انتخاب كنم كه شكايت او را بپذيرم و يا انتخاب كنم كه روي مثبت زندگي را مورد توجه قرار دهم. من هميشه روي مثبت زندگي را انتخاب مي كنم.

من اعتراض كردم و گفتم  اما اين كار هميشه به اين سادگي نيست .

داریوش گفت:

همينطور است. كل زندگي انتخاب كردن است. وقتي شما همه موضوعات اضافي و دست و پاگير را كنار مي گذاريد، هر موقعيتي، موقعيت انتخاب و تصميم گيري است.

شما مي توانيد انتخاب كنيد كه چگونه به موقعيت ها واكنش نشان دهيد.

شما انتخاب مي كنيد كه افراد چطور حالت روحي شما را تحت تاثير قرار دهند.

شما انتخاب مي كنيد كه در حالت روحي خوب يا بدي باشيد.

اين انتخاب شماست كه چطور زندگي كنيد.

چند سال بعد، من آگاه شدم كه داریوش تصادفا كاري انجام داده است كه هرگز در صنعت رستوران داري نبايد انجام داد. او درب پشتي رستورانش را باز گذاشته بود.

و بعد... صبح هنگام، او با سه مرد سارق روبرو شد. آنها چه مي خواستند؟ درحاليكه او داشت گاوصندوق را باز مي كرد به علت عصبي شدن دستش لرزيد و تعادلش را از دست داد. دزدان وحشت كرده و به او شليك كردند.

خوشبختانه، داریوش را سريعا پيدا كردند و به بيمارستان رساندند. پس از 18 ساعت جراحي و هفته ها مراقبتهاي ويژه، داریوش از بيمارستان ترخيص شد در حاليكه بخشهايي از گلوله ها هنوز در بدنش وجود داشت. من داریوش را شش ماه پس از آن واقعه ديدم. هنگامي كه از او پرسيدم كه چطور است؟

پاسخ داد: اگر من اندكي بهتر بودم دوقلو مي شدم. مي خواهي جاي گلوله را ببيني؟

من از ديدن زخمهاي او امتناع كردم، اما از او پرسيدم هنگامي كه سرقت اتفاق افتاد در فكرت چه مي گذشت.

داریوش پاسخ داد: اولين چيزي كه از فكرم گذشت اين بود كه بايد درب پشت را مي بستم. بعد، هنگامي كه آنها به من شليك كردند همانطور كه روي زمين افتاده بودم، به خاطر آوردم كه دو انتخاب دارم: مي توانستم انتخاب كنم كه زنده بمانم يا بميرم. من انتخاب كردم كه زنده بمانم.

پرسيدم: نترسيده بودي؟

داریوش ادامه داد: كادر پزشكي عالي بودند. آنها مرتبا به من مي گفتند كه خوب خواهم شد. اما وقتي كه مرا به سوي اتاق اورژانس مي بردند و من در چهره دكترها و پرستارها وضعيت را مي ديدم، واقعا ترسيده بودم. من از چشمان آنها مي خواندم كه اين مرد مردني است. مي دانستم كه بايد كاري كنم.

پرسيدم: چكار كردي

داریوش گفت: خوب، آنجا يك پرستار تنومند بود كه با صداي بلند از من مي پرسيد آيا به چيزي حساسيت دارم يا نه؟

من پاسخ دادم، بله.

دكترها و پرستاران ناگهان دست از كار كشيدند و منتظر پاسخ من شدند.

يك نفس عميق كشيدم و پاسخ دادم، گلوله.

در حاليكه آنها مي خنديدند گفتم، من انتخاب كردم كه زنده بمانم. لطفا مرا مثل يك آدم زنده عمل كنيد نه مثل مرده ها.

به لطف مهارت دكترها و البته به خاطر طرز فكر حيرت انگيزش ، داریوش زنده ماند.

من از او آموختم كه

هر روز شما اين انتخاب را داريد كه از زندگي خود لذت ببريد و يا از آن متنفر باشيد.

طرز فكر تنها چيزي است كه واقعا مال شماست – و هيچكس نمي تواند آنرا كنترل كرده و يا از شما بگيرد. بنابراين، اگر بتوانيد از آن محافظت كنيد، ساير امور زندگي ساده تر مي شوند.

انتخاب هاي ما و طرز تفكري كه به انتخاب نهايي منجر مي شود مي تواند ديد ما را نسبت به جهان هستي تغيير دهد.

سه پاكت نامه

  آقاي اسميت به تازگي مديرعامل يك شركت بزرگ شده بود. مديرعامل قبلي يك جلسه خصوصي با او ترتيب داد و در آن جلسه سه پاكت نامه دربسته كه شماره هاي 1 و 2 و 3 روي آنها نوشته شده بود به او داد و گفت: «هر وقت با مشكلي مواجه شدي كه نمي توانستي آن را حل كني، يكي از اين پاكت ها را به ترتيب شماره باز كن.» چند ماه اول همه چيز خوب پيش مي رفت تا اينكه ميزان فروش شركت كاهش يافت و آقاي اسميت بد جوري به درد سر افتاده بود. در نااميدي كامل، آقاي اسميت به ياد پاكت نامه ها افتاد. سراغ گاوصندوق رفت و نامه شماره 1 را باز كرد. كاغذي در پاكت بود كه روي آن نوشته شده بود: «همه تقصير را به گردن مديرعامل قبلي بينداز.» آقاي اسميت يك نشست خبري با حضور سهامداران برگزار كرد و همه مشكلات فعلي شركت را ناشي از سوء مديريت مديرعامل قبلي اعلام كرد. اين نشست در رسانه ها بازتاب مثبتي داشت و باعث شد كه ميزان فروش افزايش يابد و اين مشكل پشت سر گذاشته شد. يك سال بعد، شركت دوباره با مشكلات توليد توأم با كاهش فروش مواجه شد. با تجربه خوشايندي كه از پاكت اول داشت، آقاي اسميت بي درنگ سراغ پاكت دوم رفت. پيغام اين بود: «تغيير ساختار بده.» آقاي اسميت به سرعت طرحي براي تغيير ساختار اجرا كرد و باعث شد كه مشكلات فروكش كند. بعد از چند ماه شركت دوباره با مشكلات روبرو شد. آقاي اسميت به دفتر خود رفت و پاكت سوم را باز كرد. پيغام اين بود: «سه پاكت نامه آماده كن.»

داستان طراحی بطری کوکاکولا

پس از تلاشی بیهوده در سال ۱۹۱۴، حدود شصت سال بعد یعنی در دهه ۱۹۵۰ (شصت سال پس از تولید کوکاکولا برای اولین بار) کوکاکولا در مقیاس وسیع وارد هلند شد. کوکاکولا یکی از نشانه‌های عصر جدید پس از جنگ بود که از جمله کالاهای شناخته شده‌ای به حساب می‌آمد که مردم می‌خریدند. رویارویی با اولین نوشیدنی غیرالکلی جدید در شیشه‌هایی خاص (بطری) تجربه‌ای بود که احتمالاً خیلی‌ها نمی‌توانستند فراموش کنند. من اولین بار آن‌ را در دهکده‌ای تجربه کردم که در آنجا بزرگ شدم، یک شب که در یکی از کلوپ‌های جوانان محله‌مان سرمیز شرط‌بندی بودیم که دو مرد با لباس کار سبز رنگ و سر دوشی‌های قرمز و سفید بر روی آستین‌هایشان و جیب‌هایی روی سینه وارد کلوپ شدند. هر کدام در دستان خود جعبه‌هایی شامل ۲۴ بطری کوکاکولا داشتند و ما از اینکه شنیدیم به طور رایگان می‌توانیم نوشیدنی‌ها را بنوشیم، دچار تعجب شده بودیم، کوکاکولای مجانی هرچقدر که بخواهید! اما حالا برای هر بطری باید ۲۵ سنت پول بدهیم ولی فکر می‌کنیم ارزش آن را دارد.
مدتی نگذشت که کارخانه کوکاکولا در خارج از دهکده بنا شد. در قطعه زمینی پشت یک آلونک، دستگاه بطری پرکن نصب شد که به‌زودی توجه زیادی را به خود جلب کرد. آنجا علاوه بر اینکه زمین فوتبالی وجود داشت، محلی شده بود برای دربهای بطری‌های کوکاکولا و شیشه‌های شکسته آن. اگر خیلی خوش‌شانس بودید زیر لایه‌هایی از چوب پنبه‌های دربها می‌توانستید حروف نام کوکاکولا را روی قطعه کاغذهایی ببینید و اگر می‌توانستید نام کامل را ارائه دهید، یک بطری کوکاکولا به رایگان به شما داده می‌شد.
آشنایی ما با کوکاکولا به دهه ۱۹۵۰ برمی‌گردد که سیاست‌گذاری روابط عمومی کمپانی آن‌را نشان می‌دهد که حال به این جایگاه رسیده است. نوشیدنی‌های مکملی که شما با آن مواجه شدید و بهایش را پرداختید همگی با کوکاکولایی پرداخته شد که بعداً نوشیدید. با قرار گرفتن کوکاکولا در دسترس همه مصرف‌کننده‌ها به طور مستقیم و در جای جای دنیا، این کمپانی موقعیت و اهمیت خود را در بازار جهانی به‌دست آورد. این شعار کلید شهرت بین‌المللی کوکاکولا است: «جهانی بیاندیش، محلی عمل کن!»
موفقیت متدهای کمپانی کوکاکولا به وسیله نتایج حاصل از تحقیقاتی که در سال ۱۹۸۸ توسط سازمان تحقیق انجمن‌های لاندور در آمریکا صورت گرفت، به اثبات رسید و همه مردم سراسر جهان از وجود نام تجاری و جهانی کوکاکولا به عنوان یک رقابت جهانی آگاه شدند. این نوشیدنی‌ غیرالکلی با بطری‌های آتلانتای ویژه خود به یکی از نشان‌ها و مشخصه‌های قرن بیستم تبدیل شد که علاوه بر آن، وینسنت ونگوگ، و مارلین مونرو، نیز در این عرصه به شهرت رسیدند.
اما برگردیم به اواخر قرن نوزدهم در آمریکا، در سال ۱۸۶۹، شیمی‌دانی برجسته به نام «جان سایت پمبرتون» در سن ۳۶ سالگی به آتلانتا رفت تا در آنجا به فروش کلی داروهای خود بپردازد. اما آرزوی بزرگ این شیمی‌دان، ساخت نوعی نوشابه غیرالکلی بود که بهتر از سودا (لیموناد) باشد و یک نوع نوشیدنی جدید باشد. در هشتم ماه مه ۱۸۸۶، در دفترچه یادداشت سمبرتون، چنین ثبت شده که او در ساخت یک نوشابه خوشمزه موفق شده و مواد و ترکیباتی را با هم مخلوط کرده که قبلاً در یک نوع اکسید و شربت با هم ترکیب کرده بود و علاوه بر آن شکر و آب را هم افزوده است.
فرمول جدید این نوشابه براساس دستورالعملی بود که «شراب فرانسوی کولا» نامیده می‌شد و آن هم به نوبه خود با الهام گرفتن از یک نوشابه معروف به نام «وین ماریانا» ساخته شده بود. اما پمبرتون پس از آنکه شربتی که ساخته بود خنک شد و طعم خاصی پیدا کرد، به آن ترکیبات دیگری نیز افزود که تا امروز این ترکیبات هنوز به صورت سری حفظ شده است!
این راز ظاهراً آشکار، از طریق اشاره مرموز آن به صورت ترکیبات و اسانس‌های طبیعی، همواره جاودان باقی مانده است و از شهرت خاصی نیز برخوردار شده در حالی که همیشه مطلوب نبوده است. کوکاکولا با تهمت‌های زیادی روبه‌رو شده است و برخی، کمپانی کوکاکولا را متهم به افزودن کوکائین به نوشابه کرده‌اند. این اتهامات گاهی حتی به سخنانی پوچ و مزخرف نیز تبدیل شده مثلاً گفته‌اند که سقراط به دلیل نوشیدن شراب سمی کشته نشده است بلکه به دلیل نوشیدن یک لیوان کوکاکولا بوده است!
کمپانی کوکاکولا نیز مانند بسیاری از کارخانه‌های دیگر، در داشتن صداقت در کار خود موفق بوده است اما شاکیان کمپانی که این نکته را نمی‌دانستند، کمپانی را بر این فکر واداشتند که در مقابل آنها تبلیغات گسترده‌ای کند و چنین تصور کند که وضعیت کمپانی کوکاکولا با گذشت زمان بهتر خواهد شد و کوکاکولا نتیجه وقایع تاریخی دنیا را جبران خواهد کرد!
«روبرت وودراف» که از سال ۱۹۲۳، رئیس کمپانی کوکاکولا است، چنین عنوان کرده که: کوکاکولا یک مذهب و دین است همچنان که یک بیزنس است! او معتقد است که اسرار کوکاکولا جالب است و دستورالعمل این راز هم یک سرمایه مهم است که در شهرت کوکاکولا نقش دارد. زیرا سری بودن دستورالعمل آن منجر به آن می‌شود که مردم فکر کنند یک کالای خاص و ویژه را خریداری می‌کنند.

علی‌رغم نام بسیار شناخته شده کوکاکولا و تبلیغات گسترده‌ای که برای آن می‌شود ولی همیشه همان بطری معمولی با نام کوکاکولا که بر روی آن حک شده به تصویر کشیده می‌شود. اما یک استثنا نیز دیده شده که «هربرت لئپین» پوستری طراحی کرد که به جای بطری کوکاکولا، نقش دیگری روی آن کشیده شده بود و شاید این مساله بیانگر این حقیقت باشد که بطری و لوگوی آن (نام کوکاکولا) هیچکدام توسط افراد متخصص طراحی نشده است. خاصیت آماتوری (ابتدایی) این کالا به سازنده‌های آن در دنیای طراحی و تبلیغات کمکی واقعی نکرده است و نام کوکاکولا را پمبرتون با کمک دفتردار خود «فرانک ام رابینسون» برای این نوشابه انتخاب کرد که ترکیبی از نام‌های برگ کاکائو و مغز کولا (نوعی مغز قهوه‌ای رنگ) است. البته این نظر رابینسون بود که حرف K به C (در کولا) تبدیل شود.
رابینسون با کمک هنرمند سیاه قلم کار به‌نام «فرانک ریدج» نشان تجاری این نوشابه را طراحی کرد که نشانی خاص از هنر جدید فرانسوی بود و در زیر نام کوکاکولا، از کلمات «خوشمزه و گوارا» استفاده کرد که مختصرترین و موثرترین تبلیغی است که تاکنون نوشته شده است!
«والی اولینز» در کتاب خود تحت عنوان «شخصیت شرکت ائتلافی» فقط یک بار نام کوکاکولا را ذکر می‌کند آن‌هم هنگام نقل قول کردن انتقاد «تام ولف» از لوگوهای بی‌مسمی یعنی: لوگوهای دست‌نویس کوکاکولا که فوراً در ذهن می‌مانند و به این طریق شناخته می‌شوند و لوگوهای بی‌مسمی در این ارتباط یک شکست حتمی خواهند بود. مطمئناً این نکته واقعیت است که لوگوی دست‌نویس کوکاکولا شهرت بسیاری پیدا کرده و نیز سبب شناخته شدن خود میان مردم شده و از نقطه نظر روانشناسی طراحی این دو نکته دو سرمایه ارزشمند است.
درواقع لوگوی خطاطی شده از سال ۱۸۹۰ تغییر نکرده است و همین گواهی بر خوب بودن آن سمبل است. از طرفی سمبل شرکت به طور کلی چندین بار تغییر کرده است و یک خط سفید موج‌دار در زیر نشان تجاری قرار داده شد و به لحاظ شکل و حروف، بر کلمه کوکاکولا تاکید شده است. در سال ۱۹۷۰، یک قوطی به رنگ قرمز روشن با یک لوگوی جدید به بازار آمد و اخیراً نیز خط دومی به لوگو اضافه شده است که در بخش وسط باریک شده و رنگ آن در کشورهای مختلف، متفاوت است. مثلاً در هلند این خط خاکستری است ولی در بلژیک، خط تیره قهوه‌ای رنگ ظاهراً مناسب‌تر به نظر آمده است.
کوکاکولا شهرت خود را بیشتر از آنکه به طرح خود مدیون باشد، به «بطری به اصطلاح سکسی» خود مدیون است که در سال ۱۹۱۵ ساخته شد. در روزهای اول، این نوشابه غیرالکلی از طریق نمایندگی‌های مستقل توزیع و پخش می‌شد. یکی از این نمایندگی‌ها به سرپرستی، جوزف ای بیدرهارن« اداره می‌شد که یک مغازه سودا فروشی (لیموناد) داشت. او اولین کسی بود که نوشابه‌های «پیمبرتون» را در بطری‌هایی فروخت که مشتریان می‌توانستند در صورت تمایل هر طور که بخواهند آن‌ را بنوشند. تغییرمکان و جابه‌جایی بیدرهارن سبب شد فروش بالا رود.
سرمایه‌داران دیگر بلافاصله از این سبک پیروی کردند و انواع بطری‌‌ها را برای نوشابه به کار بردند که اکثر آنها کوکاکولا را بر روی خود داشت. وکیل شرکت به نام هارولد هرسک، از دیدن بطری‌های مختلف که تشابه نداشتند به این فکر افتاد که یک بطری ساده و یکسان بسازد. او چنین گفته که «ما باید یک بطری جدید بسازیم، یک نوع بسته‌بندی جدید که هیچ کس نتواند نوع دیگری را جایگزین آن کند. ما باید بطری را به طریقی بسازیم که همه افراد آن را به عنوان بطری کوکاکولا بشناسند و حتی در تاریکی نیز آن‌را تشخیص دهند.بطری کوکاکولا باید به گونه‌ای باشد که حتی شیشه شکسته آن نیز توسط افراد قابل تشخیص باشد و همه بدانند که کوکاکولا است!
اولین بطری توسط «الکساندر ساموئل سون» طراحی شد که کارمند کمپانی «سی جی روت گلس» بود او بطری را براساس شکل برگ کاکائو و مغز کولا طراحی کرد که یکی از محصولات ظریف کمپانی بود. اما یک طراح فرانسوی به نام برایموند لوئی که در سال۱۹۱۹ در آمریکا زندگی می‌کرد، یک اتومبیل طویل و طرح‌‌های مختلفی را برای کوکاکولا طراحی کرد که کاملاً متضاد طرح ارائه شده توسط ساموئل سون بود.

مسابقه قايقراني بين تيم ملي ايران و تيم ملي ژاپن

یه روز یه تیم قایق رانی ایرانی تصمیم می گیرد که با یک تیم ژاپنی در یک مسابقه سرعت شرکت کنند.
هر دو تیم توافق می کنند که سالی یک بار با هم رقابت کنند
هر تیم شامل ۸ نفر بود
در روزهای قبل از اولین مسابقه هر دو تیم خیلی خیلی زیاد تلاش می کردند که برای مسابقه به بیشترین آمادگی برسند .
روز مسابقه فرا می رسد و رقابت آغاز می شود .
هر دو تیم شانه به شانه هم به پیش می رفتند و درحالی که قایقها خیلی نزدیک به هم بودند
تیم ژاپنی با یک مایل اختلاف زودتر از خط پایان می گذرد و برنده مسابقه می شود

بازیکن های تیم ایران از این شکست حسابی ناراحت می شوند
و با حالتی افسرده از مسابقه بر می گردند
مسوولان تیم ایران تصمیم می گیرند کاری کنند که در رقابت سال آینده حتما پیروز بشوند
برای همین یک تیم آنالیزور استخدام می کنند
برای بررسی علل شکست و پیشنهاد دادن راه کارها و روشهای جدید برای پیروزی

بعد از تحقیقات گسترده ،‌ تیم تحقیق متوجه این نکته مهم شدند که در تیم ژاپن
۷ نفر پارو زن بوده اند و یک نفر کاپیتان
و خب البته در تیم ایران ۷ نفر کاپیتان بوده اند و یک نفر پارو زن
این نتایج مدیریت تیم را به فکر فرو برد
مدیران تیم تصمیم گرفتند که مشاورانی را استخدام کنند
که یک ساختار جدیدی را برای تیم طراحی کنند
بعد از چندین ماه مشاوران به این نتیجه رسیدند
که تیم ایران به این دلیل که کاپیتان های خیلی زیاد و پارو زن های خیلی کمی داشته شکست خورده
در پایان بررسی ها مشاوران یک پیشنهاد مشخص داشتند : ساختار تیم ایران باید تغییر کند
و در مسابقه سال بعد تیم ژاپن با دو مایل اختلاف پیروز می شود
بعد از شکست در دومین مسابقه ، مدیران تیم که خیلی ناراحت بودند
در اولین گام خیلی سریع پارو زن را از تیم اخراج می کنند ،
زیرا به این نتیجه رسیدند که پارو زن کارایی لازم را در تیم نداشته است

اما در مقابل از مدیر ارشد و ۲ نفر مدیر تیم خود قدردانی می کنند
و جوایزی را به آنها می دهند ، برای اینکه اعتقاد داشتند
که آنها انگیزه خیلی خوبی را در تیم ایجاد کردند
و در مرحله آماده سازی زحمات زیادی کشیده اند

مدیران تیم ایران در پایان به این نتیجه رسیدند
که تیم آنالیز که به خوبی به بررسی دلایل شکست پرداخته بودند ،
تیم مشاوران هم که استراتژی و ساختار خیلی خوبی برای تیم طراحی کرده بودند
و مدیران تیم هم که به خوبی انگیزه لازم را در تیم ایجاد ایجاد کرده بودند
پس حتما یکی از دلایل این شکست ها
ناکارآمدی ابزار و وسایل استفاده شده بوده است
و برای بهبود کار و گرفتن نتیجه در مسابقه سال آینده
باید وسایل استفاده شده در مسابقه را تغییر دهند
در نتیجه

 تیم ایران این روزها در حال طراحی یک ” قایق ” جدید است

[e-mail]

گردش لاک پشتی

 

یکروز خانواده لاک پشتها تصمیم گرفتند که به پیکنیک بروند. از آنجا که لاک پشت ها به صورت طبیعی در همه ی موارد کند عمل می کنند، هفت سال طول کشید تا برای سفرشون آماده بشن!

در نهایت خانواده لاک پشت خانه را برای پیدا کردن یک جای مناسب ترک کردند. در سال دوم سفرشان (بالاخره) پیداش کردند. برای مدتی حدود شش ماه محوطه رو تمیز کردند، و سبد پیکنیک رو باز کردند، و مقدمات رو آماده کردند. بعد فهمیدند که نمک نیاوردند!

پیکنیک بدون نمک یک فاجعه خواهد بود، و همه آنها با این مورد موافق بودند. بعد از یک بحث طولانی، جوانترین لاک پشت برای آوردن نمک از خانه انتخاب شد.

لاک پشت کوچولو ناله کرد، جیغ کشید و توی لاکش کلی بالا و پایین پرید، گر چه او سریعترین لاک پشت بین لاک پشت های کند بود!

 او قبول کرد که به یک شرط بره؛ اینکه هیچ کس تا وقتی اون برنگشته چیزی نخوره. خانواده قبول کردن و لاک پشت کوچولو به راه افتاد.

سه سال گذشت... و لاک پشت کوچولو برنگشت. پنج سال ... شش سال ... سپس در سال هفتم غیبت او، پیرترین لاک پشت دیگه نمی تونست به گرسنگی ادامه بده . او اعلام کرد که قصد داره غذا بخوره و شروع به باز کردن یک ساندویچ کرد.

در این هنگام لاک پشت کوچولو ناگهان فریاد کنان از پشت یک درخت بیرون پرید،« دیدید می دونستم که منتظر نمی مونید. منم حالا نمی رم نمک بیارم»!!!!!!!!!!!! !!!!!

 نتیجه اخلاقی:

 بعضی از ماها زندگیمون صرف انتظار کشیدن برای این می شه که دیگران به تعهداتی که ازشون انتظار داریم عمل کنن. آنقدر نگران کارهایی که دیگران انجام میدن هستیم که خودمون (عملا) هیچ کاری انجام نمی دیم.

 

يک کشيش، يک پزشک و يک مشاور مديريت

يک کشيش، يک پزشک و يک مشاور مديريت هر از گاهي با هم گلف بازي مي‌کردند. يک روز آن‌ها منتظر تمام شدن بازي گروهي بودند که سرعت بازي‌شان بسيار پايين بود.

مشاور مديريت با بي‌حوصلگي گفت: «اينا چي کار مي‌کنند؟ ما يک ساعت و نيمه منتظر مونديم! اين واقعا شرم‌آوره.» پزشک با او موافق بود: «آن‌ها نااميد به نظر مي‌رسن. من که تا حالا يک مشت آدم درپيت را توي زمين گلف نديده بودم.»

 در همين حال کشيش پيش مسئول زمين رفت و از او پرسيد چه خبر است: «اين گروهي که از ما جلوترن چي کار دارن مي‌کنند؟ اينا خيلي کُندند و به نظر به درد نخور ميان.» مسئول زمين با چهره‌اي غمگين پاسخ داد: «آره. راس مي‌گي. اونا يک گروه آتش‌نشان هستن که پارسال بينايي‌شون رو موقع خاموش کردن آتش ساختمان باشگاه ما از دست دادن. به همين دليل ما معمولا بهشون اجازه مي‌ديم به صورت آزاد هر چقدر دوست دارن بازي کنن.»

 سه گلف‌باز لحظه‌اي سکوت کردند. بعد کشيش گفت: «خداي من، چقدر بد. من امشب حتما به چند تا از کشيشاي مستجاب‌الدعوه‌مون مي‌سپرم که براشون دعا کنن.»

 پزشک گفت: «فکر خوبيه. من هم به يک دوست چشم‌پزشک جراح‌ام زنگ مي‌زنم تا ببينم براشون چي کار مي‌تونيم بکنيم.»

 مشاور مديريت چند ثانيه‌اي اوضاع را سنجيد و بعد به مسئول زمين گفت: «ببينم چرا اينا شب‌ها بازي نمي‌کنند؟»

تا چه حد راه‌حل‌هاي ما به‌عنوان مشاور براي حل مسائل کارفرما به مسئله‌ي واقعي ربط دارد؟

[e-mail]

تصميم گيري با لوبيا – سرعت در تصميم گيري

 

روزي از روزها، در يكي از شركت هاي صنعتي مديري توانمند كار مي‌كرد كه آوازه "تصميم گيرنده سريع " را با خود يدك مي‌كشيد. هر زمان كه يكي از كارمندان آن شركت نزد اين مدير مي‌آمد و مشكلي را با او در ميان مي‌گذاشت، مدير توانمند ما در حالي كه با يك دست در جيب و يك دست زير چانه به سقف خيره مي‌شد، اندكي به تفكر مي‌پرداخت و سپس سريعاً و با اقتدار كامل پاسخ مثبت يا منفي خود را اعلام مي‌كرد به طوري كه كارمندان از اين همه اعتماد به نفس كه در رييس خود مي‌ديدند دچار شگفتي مي‌شدند.

پس از گذشت چند سال ، با تصميمات و تدابير سريعي كه اين مدير اتخاذ مي‌كرد، شركت آنها عالي ترين مدارج پيشرفت را پيمود. داستانهاي زيادي در مورد توانايي مرموز تصميم گيري سريع اين مدير نقل مي‌شد و حتي كار به دخالت دادن نيرو هاي فوق طبيعي نيز كشيده شده بود. يك روز، رييس قسمت فروش شركت نزد او آمد و پس از ارائه طرحي از او خواست نظرش را در باره آن طرح بيان كند. مدير، پس از برانداز كردن آن طرح و پرسيدن چند سوال، اندكي به تفكر پرداخت و گفت: "طرح خوبي است، آن را به مرحله اجرا در آور". روز ديگري، از مدير در مورد وضعييت سالن غذا خوري شركت سوال شد و پيشنهاد گرديد كه محل آن به جاي ديگري تغيير يابد. اما مدير پس از طرح چند سوال ابراز داشت : "سالن در همان جايي كه هست باقي بماند".

تصميم گيري سريع و موكد و بدون تاخير و هميشه جواب سريع و صريح دادن از خصوصيات برجسته مدير توانمند ما بود كه ساير مديران در مورد آن غبطه مي‌خوردند. سالها گذشت و آن شركت با مديريت آن مدير، پيشرفتهاي زيادي نمود تا اينكه يك روز زمان باز نشستگي او فرا رسيد. مدير جانشين كه از تواناييهاي مدير قبلي اطلاع كامل داشت از او خواست كه راز موفقيتش را با او در ميان بگذارد. مديرقديمي با كمال ميل حاضر شد كه رازش را برملا سازد. اين بود كه گفت: "راز كار من لوبياست" . مدير جديد كه كاملا گيج شده بود از او خواست كه مسئله را بيشتر توضيح دهد. به همين سبب مدير قديمي مقداري لوبيا از جيبش درآورد و پس از اينكه آنها را در اين دستش ريخت و دو باره در جيبش قرار داد گفت: "سالها قبل پي بردم كه اگر تصميم گيري در مورد مسئله اي را به عقب بياندازي آن مسئله بسيار بدتر و مشكل تر از قبل مي‌شود. اين بود كه من روشي را براي تصميم گيري سريع ابداع نمودم. روش من به اين ترتيب بود كه پس از تهيه مقداري لوبيا، آنها را در داخل جيبم قراردادم و هر زمان كه مجبور بودم در مورد سوالي جواب بله يا نه بدهم مقداري از آن لوبياها را به اندازه يك مشت بر مي‌داشتم و در داخل جيبم شروع به شمارش آنها مي‌كردم. اگر مجموع اين لوبياها عددي فرد بود جواب منفي و اگر مجموع آنها زوج بود جواب مثبت مي‌دادم ".

مدير قبلي ادامه داد: "همانطوريكه مي‌بيني فرقي نمي كرد كه جواب من مثبت باشد يا منفي بلكه چيزي كه مهم بود اين بود كه جريان تصميم گيري به تعويق نيافتد. البته تصميمات من گاهي از اوقات غلط از آب در مي‌آمد و اين امري اجتناب ناپذير بود. اما، چه درست و چه غلط، تصميم گيري بايد هرچه سريعتر صورت پذيرد تا بتوان انرژي خود را صرف چيزهايي كه واقعاً اهميت دارند نمود". اين گونه بود كه مدير جديد نيز همراه با مقداري لوبيا داخل جيبش، پست مديريت را از آن مدير توانمند تحويل گرفت .....

نويسنده حكايت : سيلوا، خوزه؛ گلدمن، برت

شرح كوتاهي از داستان : در اين حكايت در مورد اهميت تصميم گيري سريع و بموقع صحبت شده است. به نظر نويسنده علاوه بر درستي هر تصميم، اتخاذ تصميم بموقع نيز اهميت زيادي دارد بطوري كه با درستي تصميم برابري دارد. عدم تصميم بموقع بعضي اوقات از تصميمات صحيح ديرهنگام نيز بدتر است.

[e-mail]

توصيه اي فني ! و جدي ؟ براي پيداكردن جاي كاركنان جديد

 

مراحل زير را مطابق با بندهاي مشروحه ي ذيل اجرا كن تا پست و موقعيت مناسب هر فرد را پيدا كني !

 

1. 400 آجر  را در اتاقي بسته بگذار.
2. كارمندان جديد را در اتاق بگذار ودر را ببند
3. آنها را ترك كن و بعد از 6 ساعت برگرد
4. سپس موقعيت ها را تجزيه وتحليل كن
5. اگر آنها در حال شمردن آجرها  هستند آنها را در بخش حسابداري بگذار
6. اگر آنها براي دومين بار در حال شمردن آجر ها هستند آنها را در بخش مميزي بگذار
7. اگر آنها همه اتاق را با آجر ها شلوغ و آشفته كرده اند آنها را در بخش مهندسي بگذار
8. اگر آنها آجر ها  را به طرز فوق العاده اي مرتب كرده اند آنها را دربخش برنامه ريزي بگذار
9. اگر آنها آجر ها  را به سمت يكديگر پرتاب مي كنند آنها را در بخش اداري بگذار

10. اگرخواب هستند آنها را در بخش انتظامات بگذار

11.اگر آنها آجر ها را برداشته و پس از نگاه كردن دوباره سرجاي خود مي گذارند آنها را در قسمت كنترل كيفيت  بگذار

12. اگر آنها بيكار نشسته اند آنها را در قسمت پرسنلي بگذار

13.اگر آنها سعي مي كنند با آجر ها  تركيب هاي مختلفي ايجاد كنند و مدام جستجوي بيشتري مي كنند ولي هنوز يك آجر  راهم تكان نداده اند ،آنها را درقسمت مالي بگذار

14. اگر آنها اتاق را ترك كرده اند ،آنها را در قسمت بازاريابي بگذار

15. اگر آنها به بيرون پنجره خيره شده اند آنها را در قسمت برنامه ريزي استراتژيك بگذار

16. اگر آنها با يكديگر در حال حرف زدن هستند  بدون هيچ نشانه اي از تكان خوردن آجر ها  به آنها تبريك بگو و آنها را درقسمت مديريت ارشد قراربده

[e-mail]

تا آنجايي كه مي‌دانم هميشه هيمنطور بوده است !

 

در يك قفس پنج ميمون قرار دهيد.

داخل قفس نردباني قرار داده و روي آن چند عدد موز بگذاريد.

بعد از مدتي، يكي از ميمونها از نردبان بالا مي‌رود تا موز را بردارد.

زماني كه ميمون به موز نزديك شد بر روي تمام ميمونها آب سرد پاشيد.

بعد از مدتي، يكي ديگر از ميمونها تلاش مي‌كند كه موز را بردارد.

باز هم بر روي تمام ميمونها آب سرد پاشيد.

اين كار را چند بار تكرار كنيد.

خيلي زود خواهيد ديد وقتي يك ميمون به سراغ موز مي‌رود

ديگر ميمونها سعي مي‌كنند جلوي آن را بگيرند. ديگر آب سرد نپاشيد.

يكي از ميمونها را با يك ميمون جديد جايگزين می کنند.

ميمون جديد موز را مي‌بيند و به سمت موز مي‌رود.

ديگر ميمونها به آن ميمون حمله مي‌كنند و آن را كتك مي‌زنند.

بعد از چند تلاش ديگر براي رسيدن به موز و كتك خوردن

 از سوي ديگر ميمونها، ميمون تازه وارد متوجه مي‌شود كه نبايد موز را بردارد.

يكي ديگر از پنج ميمون اوليه را با يك ميمون جديد جايگزين می کنندكنيد.

ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و كتك مي‌خورد.

ميمون تازه وارد قبلي نيز در اين تنبيه شركت مي‌كند.

دوباره سومين ميمون اوليه را با يك ميمون جديد عوض می کنند.

ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و از بقيه ميمونها كتك مي‌خورد.

دو تا از ميمونها كه ميمون تازه وارد را كتك زدند نمي‌دانند

چرا به آن اجازه نمي‌دهند از نردبان بالا برود يا

چرا در كتك زدن آن مشاركت مي‌كنند.

بعد از جابجايي ميمون چهارم و پنجم با ميمونهاي جديد،

تمام ميمونهايي كه بر روي آنها آب سرد پاشيده شده بود

 با ميمونهاي جديد جايگزين شده‌اند.

با اين وجود، هيچ ميموني سعي نمي‌كند از نردبان بالا رود.

چرا؟

زيرا تا آنجايي كه آنها مي‌دانند هميشه هيمنطور بوده است.

درخیلی از شرکت ها و سازمان ها این جمله را شنیده

یا در بعضی موارد گفته اید.وجود مشکل شاید آنقدر بد نباشد

که عادت کردن به آن.نباید چشم هایمان و ذهن مان به نارسائی ها

و مشکلاتی که در سازمان وجود دارد عادت کرده و بصورت

 یک امر عادی و روال دربیاید.

[e-mail]

داشتن کارمندان باهوش باعث صرفه جویی در زمان و هزینه می شود

مي گويند سلطان محمود غزنوي غلامي به نام اياز داشت كه خيلي برايش احترام قائل بود و در بسياري از امور مهم نظر او را هم مي پرسيد و اين كار سلطان به مزاق درباريان و خصوصاً وزيران او خوش نمي آمد و دنبال فرصتي مي گشتند تا از سلطان گلايه كنند تا اينكه روزي كه همه وزيران و درباريان با سلطان به شكار رفته بودند، وزير اعظم به نمايندگي از بقيه، پيش سلطان محمود رفت و گفت: «چرا شما اياز را با وزيران خود در يك مرتبه قرار مي دهيد و از او در امور بسيار مهم مشورت مي طلبيد و اسرار حكومتي را به او مي گوييد؟»

سلطان گفت: «آيا واقعاً مي خواهيد دليلش را بدانيد؟»

وزير جواب داد: «بله»

سلطان محمود هم گفت: «پس تماشا كن.»

ادامه نوشته

زندگی مانند یک سلف سرویس است !

 

سلف سرويس

«امت فاكس»، نويسنده و فيلسوف معاصر، هنگامي كه براي نخستين بار به آمريكا رفته بود براي صرف غذا به رستوراني رفت. او كه تا آن زمان، هرگز به چنين رستوراني نرفته بود در گوشه اي به انتظار نشست با اين نيت كه از او پذيرايي شود. اما هر چه لحظات بيشتري سپري مي شد ناشكيبايي او از اينكه مي ديد پيشخدمت ها كوچكترين توجهي به او ندارند، شدت گرفت. از همه بدتر اينكه مشاهده مي كرد كساني پس از او وارد شده بودند و در مقابل بشقاب هاي پر از غذا نشسته و مشغول خوردن بودند.

او با ناراحتي به مردي كه بر سر ميز مجاور نشسته بود نزديك شد و گفت: «من حدود بيست دقيقه است كه در اينجا نشسته ام بدون آنكه كسي كوچكترين توجهي به من نشان دهد. حالا مي بينم شما كه پنج دقيقه پيش وارد شديد با بشقابي پر از غذا در مقابلتان اينجا نشسته ايد! موضوع چيست؟ مردم اين كشور چگونه پذيرايي مي شوند؟»

مرد با تعجب گفت: «ولي اينجا سلف سرويس است.» سپس به قسمت انتهايي رستوران جايي كه غذاها به مقدار فراوان چيده شده بود، اشاره كرد و ادامه داد: «به آنجا برويد، يك سيني برداريد و هر چه مي خواهيد، انتخاب كنيد، پول آن را بپردازيد، بعد اينجا بنشينيد و آن را ميل كنيد!»

امت فاكس، كه قدري احساس حماقت مي كرد، دستورات مرد را پي گرفت. اما وقتي غذا را روي ميز گذاشت ناگهان به ذهنش رسيد كه زندگي هم در حكم سلف سرويس است. همه نوع رخدادها، فرصت ها، موقعيت ها، شادي ها،سرورها و غم ها در برابر ما قرار دارد. در حالي كه اغلب ما بي حركت به صندلي خود چسبيده ايم و آن چنان محو اين هستيم كه ديگران در بشقاب خود چه دارند و دچار شگفتي شده ايم كه چرا او سهم بيشتري دارد؟ و هرگز به ذهنمان نمي رسد خيلي ساده از جاي خود برخيزيم و ببينيم چه چيزهايي فراهم است. سپس آنچه مي خواهيم برگزينيم.

[e-mail]

راه حل مسئله

شهردار ، به هنگام بازديد از يك بيمارستان رواني از روانپزشك پرسيد : شما چطور مي فهميد كه يك بيمار رواني به بستري شدن نياز دارد يا نه !؟ روان پزشك گفت : ما وان حمام را پر مي كنيم و يك قاشق چايخوري ، يك فنجان و يك سطل جلوي بيمار مي گذاريم و از او مي خواهيم كه وان را خالي كند .

شهردار گفت : آهان ! فهميدم ! آدم عادي بايد سطل را بردارد چون بزرگ تر است !

روان پزشك گفت : نه ! آدم عادي درپوش وان را بر مي دارد !! حالا دوست داريد در كدام اتاق تيمارستان ما بستري شويد !!!؟؟ ........................................................

يك : راه حل مسئله هميشه در گزينه هاي پيشنهاد شده نيست

دو : در حل مشكل و در هنگام تصميم گيري ، هدف نبايد فراموش شود . در داستان فوق هدف خالي كردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي .

سه : همه راه حل ها هميشه در تيررس نگاه نيستند

[e-mail]

ابتکار در جذب مشتری

ابتکار در جذب مشتری

یکی از غذاخوری‌های بین‌راه بر سر در ورودی با خط درشت نوشته بود:
شما در این مکان غذا میل بفرمایید، ما پول آن را از نوه شما دریافت خواهیم کرد.
راننده‌ای با خواندن این تابلو اتومبیلش را فوراً پارک کرد و وارد شد و ناهار مفصلی سفارش داد و نوش‌جان کرد. بعد از خوردن غذا سرش را پایین انداخت که بیرون برود، ولی دید که خدمتگزار با صورتحسابی بلند بالا جلویش سبز شده است. با تعجب گفت:
ـ مگر شما ننوشته‌اید که پول غذا را از نوه من خواهید گرفت؟!
خدمتگزار با لبخند جواب داد:
ـ چرا قربان، ما پول غذای امروز شما را از نوه‌تان خواهیم گرفت، ولی این صورتحساب مال مرحوم پدربزرگ شماست.

[e-mail]

ماکس وبر و بوروکراسی

ماکس وبر و بوروکراسی

ماکس وبر، بوروکراسی را به مفهوم سازمان بزرگی می داند که سلسله مراتب و قوانین و قواعد مخصوصی دارد و در آن تقسیم کار صورت گرفته است.  ماکس وبر روشن ترین نظرها را رباره بوروکراسی بیان کرده است و به همین دلیل هم جامعه شناسانی که درباره سازمان و سازماندهی بحث می کنند، از او به عنوان یک صاحب نظر پیشتاز یاد می نمایند. به نظر ماکس وبر اعمال قدرت به سه طریق در سازمانها مشروعیت می یابد که به این شرح است:

1-  اعمال قدرت بر اساس قانون: در این نوع اعمال قدرت ، منطق اعتقاد به قانون وجود دارد و کسانی که براساس قانون ، در مراتب عالی قدرت قرار گرفته اند حق فرماندهی و اعمال قدرت را در قالب قوانین و مقررات داردند. و فرد براساس قدرت رسمی و حقوقی که پیدا کرده است به افراد و سطوح زیر دست خود فرمان می دهد و اجرای دستورات آنها به خاطر قدرت و نفوذ معنوی یا شخصی نیست .

2- اعمال قدرت بر مبنای قراردادهای سنتی: این نوع اعمال قدرت ، براساس اعتقاد به تقدس سنتهای باستانی و کهنسالی است که بر مبنای آن فرماندهان و روسا در منطق خود را دارای تقدس هستند و زیردستان به خاطر سنتها به آنها وفادار میباشند و فرامین آنان را اجرا میکنند.

3- اعمال قدرت بر مبنای جاذبیت و نفوذ رهبر: این نوع قدرت بر مبنای اختصاص تقدس استثنایی و خاص به یک فرد با نفوذ و یا قهرمان قراردارد که اعمال او به عنوان نمونه و الگو انتخاب میشود. قدرت و نفوذ رهبر ، منحصر به فرد است و ماکس وبر از او به عنوان کاریزما یاد میکند که به مفهوم " هدیه الهی" است و از فرهنگ لغات مسیحیت گرفته شده است . در این نوع سازمان ، سلسله مراتب و عناوین و مشاغل به صورت رسمی وجود ندارد و افرادی که نظرات رهبر را دنبال میکنند پیروان او مححسوب میشوند . قدرت رهبر با درگذشت یا کناره گیری او از بین میرود و وراثت در آن جایی ندارد

مشخصات بوروکراسی

ماکس وبر توضیح میدهد که سازمانهای جدید براساس این مشخصات ششگانه انجام وظیفه میکنند:

1-  اصول ثابت و قلمرو قانونی که نظام براساس آنها در چارچوب قوانین و مقررات اداری شکل می یابد و می توان آن را در سه قسمت ملاحظه کرد:

الف- کارهای مشخصی که برای تحقق هدفهای سازمان انجام میشود و به عنوان وظایف اداری و به شکل پایداری بین افراد تقسیم شده است

ب- اعمال قدرت نیز تابع سلسله مراتب و قوانینی است که توسط افراد مسئول اجرا میشود.

ج- متدهای لازم به کار گرفته میشود تا برای اجرای مداوم و منظم وظایف ، فقط افرادیکه دارای صلاحیت ای لازم هستند به کار گرفته شوند.

2- اصول سلسله مراتب اداری و سطوح درجه بندی شده اعمال قدرت به مفهوم یک سیستم منسجم فرماندهی است که در آن سطوح پایین اداره توسط سطوح بالا مطابق یک شکل منظم ، هدایت و رهری میشوند. اصول سلسله مراتب اعمال قدرت اداری ، در همه ساختنمانهای بوروکراتیک یا سازمانهای بزرگ اعم از سازمانهای سیاسی ، مذهبی و اقتصادی عمومی یا خصوصی وجود دارد.

3-مدیریت ادارات مدرن بر اساس مدارک نوشته شده ای قرار دارد که نسخه یا نمای اصلی آن نگهداری می شود. بنابراین تعدادی کارمندان اداری وجود دارندکه کار آنها تهیه و نوشتن مدارک است و در سازمان به عنوان یک دفتر مشغول کار هستند.

4- مدیران ادارات، به خصوص مدیران تخصصی اداره ها  در سازمانهای جدید به طور عمومی و تخصصی آموزش می بینند این آموزش کارکنان سازمانها در بخشهای خصوصی نیز همچون بخشهای دولتی رو به افزایش است.

5-هنگامی که اداره ، گسترش کامل پیدا می کند نیازهای اداری ، بدون توجه به محدودیت زمان اجباری کار ، استفاده ازتمام ظرفیت کاری اداره را طلب مینمایند.

6- مدیریت اداره ، قوانین عمومی را که کم و بیش پایدار و جامع میباشند و میتوان  آنها را آموخت رعایت میکند. همچنین این مجموعه شامل آموزش تکنیکهایی است که باید کارمندان آن را فرا گیرند.

همانطور که ملاحظه میشود بوروکراسی از نظر ماکس وبر سازمانی است ک به خاطر گسترش و تکامل آن ، باید سلسله مراتب و تقسیم کار در آن شکل درست خود را بیابد و مطابق با قوانین خاصی اداره شود. ماکس وبر بوروکراسی را منطقی ترین فرم ساختارهای اداری دانسته و روی منطقی بودن و برتری تکنیکی آن نسبت به سایر ساختارهای اداری همواره تاکید میکند.

[e-mail]

رمز موفقیت

روزی از روزها گروهی از قورباغه های كوچیك تصمیم گرفتند كه با هم مسابقه دو بدند. هدف مسابقه رسیدن به نوك یك برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد. راستش، كسی توی جمعیت باور نداشت كه قورباغه های به این كوچیكی بتوانند به نوك برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: «اوه، عجب كار مشكلی!!»، «اونها هیچ وقت به نوك برج نمی رسند.» یا «هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست. برج خیلی بلنده!»
قورباغه های كوچیك یكی یكی شروع به افتادن كردند بجز بعضی كه هنوز با حرارت داشتند بالا و بالاتر می رفتند. جمعیت هنوز ادامه می داد: «خیلی مشكله! هیچ كس موفق نمی شه!» و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف. ولی فقط یكی به رفتن ادامه داد؛ بالا، بالا و باز هم بالاتر. این یكی نمی خواست منصرف بشه! بالاخره بقیه از بالا رفتن منصرف شدند به جز اون قورباغه كوچولو كه بعد از تلاش زیاد تنها قورباغه ای بود كه به نوك رسید! بقیه قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این كار رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند كه چطور قدرت رسیدن به نوك برج و موفق شدن رو پیدا كرده؟ و  بعد از پرس و جوی  فراوان ..........
مشخص شد كه برنده مسابقه كر بوده

نتیجه گیری: برای رسیدن به هدف باید مثل برنده ی این داستان جملات منفی ای که شما را برای رسیدن به هدفتان باز می دارد نشنید. 

[e-mail]

شما چه برداشتی دارید؟

در یك شركت بزرگ ژاپنی كه تولید وسایل آرایشی را برعهده داشت، یك مورد تحقیقاتی به یادماندنی اتفاق افتاد: 
شكایتی از سوی یكی مشتریان به كمپانی رسید. او اظهار داشته بود كه هنگام خرید یك بسته صابون متوجه شده بود كه آن قوطی خالی است.
بلافاصله با تاكید و پیگیریهای مدیریت ارشد كارخانه این مشكل بررسی، و دستور صادر شد كه خط بسته بندی اصلاح گردد و قسمت فنی و مهندسی نیز تدابیر لازمه را جهت پیشگیری از تكرار چنین مسئله ای اتخاذ نماید.

مهندسین نیز دست به كار شده و راه حل پیشنهادی خود را چنین ارائه دادند:

پایش ( مونیتورینگ )  خط بسته بندی با اشعه ایكس
بزودی سیستم مذكور خریداری شده و با تلاش شبانه روزی گروه مهندسین،‌ دستگاه تولید اشعه ایكس و مانیتورهائی با رزولیشن بالا نصب شده و خط مذبور تجهیز گردید. سپس دو نفر اپراتور نیز جهت كنترل دائمی پشت آن دستگاهها به كار گمارده شدند تا از عبور احتمالی قوطیهای خالی جلوگیری نمایند.

نكته جالب توجه در این بود كه درست همزمان با این ماجرا،  مشكلی مشابه نیز در یكی از كارگاههای كوچك تولیدی پیش آمده بود اما آنجا یك كارمند معمولی و غیر متخصص آنرا به شیوه ای بسیار ساده تر و كم خرجتر حل كرد:

تعبیه یك دستگاه پنكه در مسیر خط  بسته بندی.

در یک سحرگاه سرد ماه ژانویه، مردی وارد ایستگاه متروی واشینگتن دی سی شد و شروع به نواختن ویلون کرد.
این مرد در عرض ۳۰ دقیقه، شش قطعه ازبهترین قطعات باخ را نواخت.
از آنجا که شلوغ ترین ساعات صبح بود، هزاران نفر برای رفتن به سر کارهایشان به سمت مترو هجوم آورده بودند.
سه دقیقه گذشته بود که مرد میانسالی متوجه نوازنده شد.
از سرعت قدمهایش کاست و چند ثانیه ای توقف کرد، بعد با عجله به سمت مقصد خود براه افتاد.
یک دقیقه بعد، ویلونزن اولین انعام خود را دریافت کرد.
خانمی بی آنکه توقف کند یک اسکناس یک دلاری به درون کاسه اش انداخت و با عجله براه خود ادامه داد.
چند دقیقه بعد، مردی در حالیکه گوش به موسیقی سپرده بود، به دیوار پشت سر تکیه داد، ولی ناگهان نگاهی به ساعت خود انداخت وبا عجله از صحنه دور شد.
کسی که بیش از همه به ویلون زن توجه نشان داد، کودک سه ساله ای بود که مادرش با عجله و کشان کشان به همراه می برد. کودک یک لحظه ایستاد و به تماشای ویلونزن پرداخت، مادر محکم تر کشید وکودک در حالیکه همچنان نگاهش به ویلون زن بود، بهمراه مادر براه افتاد، این صحنه، توسط چندین کودک دیگرنیز به همان ترتیب تکرار شد، و والدینشان بلا استثنا برای بردنشان به زور متوسل شدند.
در طول مدت ۳۰ دقیقه ای که ویلون زن می نواخت، تنها شش نفر، اندکی توقف کردند.
بیست نفر انعام دادند، بی آنکه مکثی کرده باشند، و سی و دو دلار عاید ویلون زن شد.
وقتیکه ویلون زن از نواختن دست کشید و سکوت بر همه جا حاکم شد، نه کسی متوجه شد.
نه کسی تشویق کرد، ونه کسی او را شناخت.

هیچکس نمیدانست که این ویلون زن همان”جاشوا بل” یکی از بهترین موسیقی دانان جهان است، و نوازنده ی یکی از پیچیده ترین قطعات نوشته شده برای ویلون به ارزش سه ونیم میلیون دلار، میباشد.
جاشوا بل، دو روز قبل از نواختن در سالن مترو، در یکی از تئاتر های شهر بوستون، برنامه ای اجرا کرده بود که تمام بلیط هایش پیش فروش شده بود، وقیمت متوسط هر بلیط یکصد دلار بود.

این یک داستان حقیقی است،نواختن جاشوا بل در ایستگاه مترو توسط واشینگتن پست ترتیب داده شده بود، وبخشی از تحقیقات اجتماعی برای سنجش توان شناسایی، سلیقه و الوویت های مردم بود.

نتیجه: آیا ما در شرایط معمولی و ساعات نامناسب، قادر به مشاهده ودرک زیبایی هستیم؟
لحظه ای برای قدردانی از آن توقف میکنیم؟
آیا نبوغ و شگرد ها را در یک شرایط غیر منتظره میتوانیم شناسایی کنیم؟

یکی از نتایج ممکن این آزمایش میتواند این باشد،
اگر ما لحظه ای فارغ نیستیم که توقف کنیم و به یکی از بهترین موسیقی دانان جهان که در حال نواختن یکی از بهترین قطعات نوشته شده برای ویلون است، گوش فرا دهیم ،چه چیز های دیگری را داریم از دست میدهیم؟

 

پیرمرد بازنشسته باهوش

پیرمرد بازنشسته باهوش

یک پیرمرد بازنشسته، خانه جدیدی در نزدیکی یک دبیرستان خرید. یکی دو هفته اول همه چیز به خوبی و در آرامش پیش می رفت تا این که مدرسه ها باز شد. در اولین روز مدرسه، پس از تعطیلی کلاسها سه تا پسربچه در خیابان راه افتادند و در حالی که بلند بلند با هم حرف می زدند، هر چیزی که در خیابان افتاده بود را شوت می کردند و سروصداى عجیبی راه انداختند. این کار هر روز تکرار می شد و آسایش پیرمرد کاملاً مختل شده بود. این بود که تصمیم گرفت کاری بکند.

روز بعد که مدرسه تعطیل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا کرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خیلی بامزه هستید و من از این که می بینم شما اینقدر نشاط جوانی دارید خیلی خوشحالم. منهم که به سن شما بودم همین کار را می کردم. حالا می خواهم لطفی در حق من بکنید. من روزی۱۰۰۰ تومن به هر کدام از شما می دهم که بیائید اینجا و همین کارها را بکنید».

بچه ها خوشحال شدند و به کارشان ادامه دادند. تا آن که چند روز بعد، پیرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: ببینید بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگی من اشتباه شده و من نمی تونم روزی ۱۰۰ تومان بیشتر بهتون بدم. از نظر شما اشکالی نداره؟

بچه ها گفتند: «۱۰۰ تومان؟ اگه فکر می کنی ما به خاطر روزی فقط ۱۰۰ تومان حاضریم اینهمه بطری نوشابه و چیزهای دیگه رو شوت کنیم، کورخوندی. ما نیستیم».

و از آن پس پیرمرد با آرامش در خانه جدیدش به زندگی ادامه داد

برای رسیدن به هر هدفی باید یک استراتژی تعریف کرد خواه این هدف رسیدن به آرامش باشد خواه رسیدن به سود در بازار های جهانی

                                                                                                 [e-mail]

کارمند خلاق

 کارمند خلاق

 

ساختمان كتابخانه انگلستان قديمي بود و تعمير آن نيز فايده اي نداشت. قرار بر اين شد كتابخانه جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، كارمندان كتابخانه براي انتقال ميليون ها جلد كتاب دچار مشكلات ديگر شدند.

 يك شركت انتقال اثاثيه از دفتر كتابخانه خواست كه براي اين كار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين كار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه كافي، اين درخواست از سوي كتابخانه رد شد. فصل باراني شدن فرا رسيد. اگر كتابها بزودي منتقل نمي شد خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه كتابخانه مي گرديد. رييس كتابخانه بيشتر نگران شد و بيمار گرديد.
روزي، كارمند جواني از دفتر رييس كتابخانه عبور كرد. با ديدن صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب كرد و از او پرسيد كه چرا اينقدر ناراحت است.
رييس كتابخانه مشكل كتابخانه را براي كارمند جوان تشريح كرد، اما برخلاف توقع وي، جوان پاسخ داد: سعي مي كنم مساله را حل كنم. روز ديگر، در همه شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي توانند به رايگان و بدون محدوديت كتابهاي كتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني زير تحويل دهند.
نتيجه اي كه از اين حكايت مي توان گرفت چيست ؟
- هنگام مواجه با مشكلات چه ميزان از نظرات ديگران استفاده مي نماييم؟
- چه ميزان از مشكلات ما مي تواند تسلط افكار و پيش فرض هاي ثابت ما باشد ؟

چه خوب است به جای اینکه همیشه بدنبال سرمایه بگردیم با فکری خلاق با آنچه داریم خود سرمایه تولید کنیم.

                                                                                           [e-mail]

آیا این خود نیز مدیریت نیست!؟

وام كوتاه مدت

 

همین چند هفته پیش بود که یک ایرانی داخل بانک در منهتن نیویورک شد و یک بلیط از دستگاه گرفت.

وقتی شمارش از بلندگو اعلام شد بلند شد و پیش کارشناس بانک رفت و گفت که برای مدت دو هفته قصد سفر تجاری به اروپا را داره و به همین دلیل نیاز به یک وام فوری بمبلغ 5000 دلار داره

کارشناس نگاهی به تیپ و لباس موجه مرد کرد و گفت که برای اعطای وام نیاز به قدری وثیقه و گارانتی داره..

و مرد هم سریع دستش را کرد توی جیبش و کلید ماشین فراری جدیدش را که دقیقا جلوی در بانک پارک کرده بود را به کارشناس داد و رئیس بانک هم پس از تطابق مشخصات مالک خودرو بالاخره با وام آقا موافقت کرد آنهم فقط برای دو هفته

کارمند بانک هم سریع کلید ماشین گرانقیمت را گرفت وماشین به پارکینگ بانک در طبقه پائین انتقال داد.

خلاصه مرد بعد از دو هفته همانطور که قرار بود برگشت 5000 دلار + 15.86دلار کارمزد وام رو پرداخت کرد.

کارشناس رو به مرد کرد و از قول رئیس بانک گفت

" از اینکه بانک ما رو انتخاب کردید متشکریم"

و گفت ما چک کردیم ومعلوم شد که شما یک مولتی میلیونر هستید ولی فقط من یک سوال برام باقی مانده که با این همه ثروت چرا به خودتون زحمت دادین که 5000 دلار از ما وام گرفتید؟

میلیونر ایرانی گفت :  جناب رئیس شما در کجای نیویورک سراغ داری که برای حق پارکینک یک همچین ماشینی فقط 15 دلار بگیرند ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟
من اگر این وام را نمیگرفتم مجبور بودم که مبلغ 250 دلار برای حق پارکینگ ماشین جای دیگه پرداخت میکردم !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

منبع:وبلاگ استاد عاقلی                                                             [e-mail]

زن نظافتچى

زن نظافتچى

 

من دانشجوى سال دوم بودم. یک روز سر جلسه امتحان وقتى چشمم به سوال آخر
افتاد، خنده‌ام گرفت. فکر کردم استاد حتماً قصد شوخى کردن داشته است.
سوال این بود: «نام کوچک زنى که محوطه دانشکده را نظافت می‌کند چیست؟»
من آن زن نظافتچى را بارها دیده بودم. زنى بلند قد، با موهاى جو گندمى و
حدوداً شصت ساله بود. امّا نام کوچکش را از کجا باید می‌دانستم؟
من برگه امتحانى را تحویل دادم و سوال آخر را بی‌جواب گذاشتم. درست قبل
از آن که از کلاس خارج شوم دانشجویى از استاد سوال کرد آیا سوال آخر هم
در بارم‌بندى نمرات محسوب می‌شود؟

استاد گفت: حتماً و ادامه داد: شما در حرفه خود با آدم‌هاى بسیارى ملاقات
خواهید کرد. همه آن‌ها مهم هستند و شایسته توجه و ملاحظه شما می‌باشند،
حتى اگر تنها کارى که می‌کنید لبخند زدن و سلام کردن به آن‌ها باشد.
من این درس را هیچگاه فراموش نکرده‌ام

منبع:وبلاگ استاد عاقلی

                                                                                              [e-mail]

پسرک و خدمتکار

 

در روزگارى که بستنى با شکلات به گرانى امروز نبود، پسر١٠ ساله‌اى وارد قهوه فروشى هتلى شد و پشت میزى نشست. خدمتکار براى سفارش گرفتن سراغش رفت.
پسر پرسید: بستنى با شکلات چند است؟
خدمتکار گفت: ۵٠ سنت

 

پسر کوچک دستش را در جیبش کرد ، تمام پول خردهایش را در آورد و شمرد . بعد پرسید: بستنى خالى چند است؟
خدمتکار با توجه به این که تمام میزها پر شده بود و عده‌اى بیرون قهوه فروشى منتظر خالى شدن میز ایستاده بودند، با بی‌حوصلگى گفت : ٣۵ سنت
پسر دوباره سکه‌هایش را شمرد و گفت:

براى من یک بستنى بیاورید.
خدمتکار یک بستنى آورد و صورت‌حساب را نیز روى میز گذاشت و رفت. پسر بستنى را تمام کرد، صورت‌حساب را برداشت و پولش را به صندوق‌دار پرداخت کرد و رفت. هنگامى که خدمتکار براى تمیز کردن میز رفت، گریه‌اش گرفت. پسر بچه روى میز در کنار بشقاب خالى، ١۵ سنت براى او انعام گذاشته بود !

نتیجه:پسرک توانایی خرید بستنی همراه با شکلات را داشت اما کسی را که به او خدمت رسانده بود را فراموش نکرد چه خوب که مدیران ما هم این پسرک را الگوی خود بدانند.

                                                                                             [e-mail]

زندان ذهن

روزي دانشمندى آزمايش جالبى انجام داد. او يك آكواريوم ساخت و با قرار دادن يک ديوار شيشه‌اى در وسط آكواريوم آن ‌را به دو بخش تقسيم ‌کرد.

در يک بخش، ماهى بزرگى قرار داد و در بخش ديگر ماهى کوچکى که غذاى مورد علاقه ماهى بزرگتر بود. 

ماهى کوچک، تنها غذاى ماهى بزرگ بود و دانشمند به او غذاى ديگرى نمى‌داد. 

او براى شکار ماهى کوچک، بارها و بارها به سويش حمله برد ولى هر بار با ديوار نامرئي كه وجود داشت برخورد مى‌کرد، همان ديوار شيشه‌اى که او را از غذاى مورد علاقه‌اش جدا مى‌کرد… 

پس از مدتى، ماهى بزرگ ازحمله و يورش به ماهى کوچک دست برداشت. او باور کرده بود که رفتن به آن سوى آکواريوم و شکار ماهى کوچک، امرى محال و غير ممکن است! 

در پايان، دانشمند شيشه ي وسط آکواريوم را برداشت و راه ماهي بزرگ را باز گذاشت.. ولى ديگر هيچگاه ماهى بزرگ به ماهى کوچک حمله نکرد و به آن‌سوى آکواريوم نيز نرفت !!! 

آیا می دانید چـــــرا ؟ 

ديوار شيشه‌اى ديگر وجود نداشت، اما ماهى بزرگ در ذهنش ديوارى ساخته بود که از ديوار واقعى سخت‌تر و بلند‌تر مى‌نمود و آن ديوار، ديوار بلند باور خود بود ! باوري از جنس محدودیت ! باوري به وجود دیواري بلند و غير قابل عبور ! باوري از ناتوانی خويش،  گاهی ما هم خودمان را در زندانی حس می کنیم و فکر می کنیم دیگر هیچ راهی وجود ندارد چه بسا با تفکر یا ارزایابی موقعیت راه حلی خوب برای رهایی از زندان خویش پیدا کنیم.

پیشنهاد:کمی تفکر اقتضایی را دقیق تر مطالعه کنید.

                                                                                               [e-mail]

تغییر استراتژی

                                                                 مرد کور
 
روزي مرد کوري روي پله‌هاي ساختماني نشسته و کلاه و تابلويي را در کنار پايش قرار داده بود روي تابلو خوانده ميشد: من کور هستم لطفا کمک کنيد . روزنامه نگارخلاقي از کنار او ميگذشت نگاهي به او انداخت فقط چند سکه د ر داخل کلاه بود.او چند سکه داخل کلاه انداخت و بدون اينکه از مرد کور اجازه بگيرد تابلوي او را برداشت ان را برگرداند و اعلان ديگري روي ان نوشت و تابلو را کنار پاي او گذاشت و انجا را ترک کرد. عصر انروز روز نامه نگار به ان محل برگشت و متوجه شد که کلاه مرد کور پر از سکه و اسکناس شده است مرد کور از صداي قدمهاي او خبرنگار را شناخت و خواست اگر او همان کسي است که ان تابلو را نوشته بگويد ،که بر روي ان چه نوشته است؟روزنامه نگار جواب داد:چيز خاص و مهمي نبود،من فقط نوشته شما را به شکل ديگري نوشتم و لبخندي زد و به راه خود ادامه داد. مرد کور هيچوقت ندانست که او چه نوشته است ولي روي تابلوي او خوانده ميشد:
 امروز بهار است، ولي من نميتوانم آنرا ببينم  !!!!!
نتیجه گیری:

وقتي کارتان را نميتوانيد پيش ببريد استراتژي خود را تغيير بدهيد خواهيد ديد بهترينها ممکن خواهد شد باور داشته باشيد هر تغيير بهترين چيز براي زندگي است.
حتي براي کوچکترين اعمالتان از دل،فکر،هوش و روحتان مايه بگذاريد اين رمز موفقيت است.

اسکناس مچاله

یک سخنران معروف در مجلسی که دویست نفر در آن حضور داشتند، یک اسکناس هزار تومانی را از جیبش بیرون آورد و پرسید: چه کسی مایل است این اسکناس را داشته باشد؟

دست همه حاضرین بالا رفت.

سخنران گفت: بسیار خوب، من این اسکناس را به یکی از شما خواهم داد ولی قبل از آن می خواهم کاری بکنم. و سپس در برابر نگا ه های متعجب، اسکناس را مچاله کرد و پرسید: چه کسی هنوز مایل است این اسکناس را داشته باشد؟

و باز هم دست های حاضرین بالا رفت.

این بارمرد، اسکناس مچاله شده را به زمین انداخت و چند بار آن را لگد مال کرد و با کفش خود آن را روی زمین کشید. بعد اسکناس را برداشت و پرسید: خوب، حالا چه کسی حاضر است صاحب این اسکناس شود؟ و باز دست همه بالا رفت. سخنران گفت: دوستان ، با این بلاهایی که من سر اسکناس در آوردم، از ارزش اسکناس چیزی کم نشد و همه شما خواهان آن هستید.

و ادامه داد: در زندگی واقعی هم همین طور است، ما در بسیاری موارد با تصمیمــاتی که می گیریم یا با مشکلاتی که روبرو می شویم، خم می شویم، مچالــه می شویم، خاک آلود می شویم و احساس می کنیم که دیگر پشیزی ارزش نداریم، ولی این گونه نیست و صرف نظر از این که چه بلایی سرمان آمده است هرگز ارزش خود را از دست نمی دهیم و هنوز هم برای افرادی که دوستمان دارند، آدم با ارزشی هستیم.

تصمیم قاطع مدیریتی

تصمیم قاطع مدیریتی

روزی مدیر یكی از شركت های بزرگ در حالیكه به سمت دفتر كارش می رفت چشمش به جوانی افتاد كه در راهرو ایستاده بود و به اطراف خود نگاه میكرد.

جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق دریافت می‌كنی؟»

جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»

مدیر با نگاهی آشفته دست به جیب شد و از كیف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق سه ماه تو، برو و دیگر اینجا پیدایت نشود، تو اخراجی !

ما به كارمندان خود حقوق می‌دهیم كه كار كنند نه اینكه یكجا بایستند و بیكار به اطراف نگاه كنند.»

جوان با خوشحالی از جا جهید و به سرعت دور شد. مدیر از كارمند دیگری كه در نزدیكیش بود پرسید: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدیر خود به او جواب داد: «او پیك پیتزا فروشی بود كه برای كاركنان پیتزا آورده بود.»

 

نکته

برخی از مدیران حتی كاركنان خود را در طول دوره مدیریت خود ندیده و آنها را نمی‌شناسند. ولی در برخی از مواقع تصمیمات خیلی مهمی را در باره آنها گرفته و اجرا می‌كنند.

7 اصل بیل گیتس

 بیل گیتس فردی استكه موفقیت های چشمگیرش زبانزد خاص و عام است و می توان از تجربیات و نگرش های اندیشمندانه اش درس گرفت. او هفت اصل مهم زندگی که دانش‌آموزان در هیچ دبیرستانی فرا نمی‌گیرند، را بدین شرح بیان كرد :

اصل اول: در زندگی، همه چیز عادلانه نیست، بهتر است سعی كنید با این حقیقت کنار بیائید.

اصل دوم: دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قایل نیست و شما خودتان باید در بدست آوردن آن تلاش كنید. در این دنیا از شما انتظار می‌رود که قبل از آنكه نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید، کار مثبتی انجام دهید.

اصل سوم: پس از فارغ‌التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام، کسی به شما مبلغ فوق‌العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد. به همین ترتیب قبل از آنكه بتوانید به مقام معاون ارشد، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسید، باید برای مقام و مزایایش زحمتی در حد انتظارات خودتان برای كسب موفقیت های آینده تان بکشید.

اصل چهارم: اگر فکر می‌کنید، آموزگارتان سختگیر است، سخت در اشتباه هستید. پس از استخدام شدن در یك شركت یا موسسه، متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سختگیرتر از آموزگارتان است، چون او دیگر امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد و در مقایسه با كاری كه انجام خواهید داد تنها منافع خود را مد نظر قرار می دهد.

اصل پنجم: آشپزی در رستوران‌ها یا خیلی از مشاغل ساده با غرور و شأن شما تضاد ندارد. پدر بزرگ‌های ما برای این کار اصطلاح دیگری داشتند، از نظر آنها این کار "یک فرصت" برای آینده بود.

اصل ششم: اگر در کارتان موفق نیستید، والدین خود را ملامت نکنید، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید.

اصل هفتم: قبل از آنکه شما متولد بشوید، والدین شما هم جوانان فعال و پرشوری بودند و به قدری که اکنون شما تصور می كنید، ملال‌آور نبودند.                                            [e-mail]

خود ارزيابي

پسر كوچكي وارد مغازه اي شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد. بر روي جعبه رفت تا دستش به دكمه هاي تلفن برسد و شروع كرد به گرفتن شماره. مغازه دار متوجه پسر بود و به مكالماتش گوش مي داد.

پسرك پرسيد: «خانم، مي توانم خواهش كنم كوتاه كردن چمن هاي حياط خانه تان را به من بسپاريد؟»

زن پاسخ داد: «كسي هست كه اين كار را برايم انجام مي دهد.»

پسرك گفت: «خانم، من اين كار را با نصف قيمتي كه او مي دهد انجام خواهم داد.»

زن در جوابش گفت كه از كار اين فرد كاملا راضي است.

پسرك بيشتر اصرار كرد و پيشنهاد داد: «خانم، من پياده رو و جدول جلوي خانه را هم برايتان جارو مي كنم. در اين صورت شما در يكشنبه زيباترين چمن را در كل شهر خواهيد داشت.» مجددا زن پاسخش منفي بود.

پسرك در حالي كه لبخندي بر لب داشت، گوشي را گذاشت. مغازه دار كه به صحبت هاي او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: «پسر...، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اينكه روحيه خاص و خوبي داري دوست دارم كاري به تو بدهم.»

پسر جوان جواب داد: «نه ممنون، من فقط داشتم عملكردم را مي سنجيدم. من همان كسي هستم كه براي اين خانم كار مي كند.»

[e-mail]

كدامیك را سوار مي‌كنيد ؟!

شما چه نکته ی مدیریتی از این داستان برداشت می کنید؟

كدامیك را سوار مي‌كنيد ؟!

يك شركت بزرگ قصد استخدام تنها يك نفر را داشت. بدين منظور آزموني برگزار كرد كه تنها يك پرسش داشت. پرسش اين بود :

شما در يك شب طوفاني سرد در حال رانندگي از خياباني هستيد. از جلوي يك ايستگاه اتوبوس در حال عبور كردن هستيد. سه نفر داخل ايستگاه منتظر اتوبوس هستند.

يك پيرزن كه در حال مرگ است. يك پزشك كه قبلاً جان شما را نجات داده است. يك خانم/آقا كه در روياهايتان خيال ازدواج با او را داريد. شما مي‌توانيد تنها يكي از اين سه نفر را براي سوار نمودن بر گزينيد. كداميك را انتخاب خواهيد كرد؟ دليل خود را بطور كامل شرح دهيد :

پيش از اينكه ادامه حكايت را بخوانيد شما نيز كمي فكر كنيد ....

ادامه نوشته