بانک مقالات  مدیریت دانشگاه آزاد تنکابن

                                                           مدیریت فروش

اکرم طاهری شجاع – دانشجوی کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات
چکیده:
مدیریت نیروی فروش در قرن ۲۱ است فعالیتی بسیار پیچیده است. برای رسیدن به موفقیت ، مدیر فروش باید درگیر انجام وظایف سنتی مدیریت: برنامه‌ریزی، پیاده‌سازی و کنترل فعالیتها جهت دستیابی به اهداف سازمان گردد. در این رابطه پیچیده، مدیر فروش وظایف: استخدام،آموزش، اختصاص ،ایجاد انگیزه ، جبران خدمات، ارزیابی، پرورش و هدایت نیروی فروش را به عهده دارد. علاوه بر این ،مدیر فروش باید سیاستهای شرکت ،شرایط اقتصادی ، رقابت وتنظیم استراتژی سازگار با محیط سازمان را در نظر داشته باشد.
واژگان کلیدی: مدیریت فروش، نیروی فروش، فروشنده، مدیریت فروش دانش مبنا، مدیریت بر مبنای هدف

فرآیند مدیریت فروش
برودلی (Broadly) می گوید مدیریت فروش به فعالیت های اطلاق می گردد که شامل طراحی قلمرو، انتخاب،آموزش، انگیزش، نظارت و رهبری و در نهایت ارزیابی که همه این کارها زیر نظر مدیریت فروش است.در رواقع تیم مدیریت فروش مسئول نهایی کردن اثرات فعالیت ها بر روی نیروی فروش است.
تعیین قلمرو : تعیین قلمرو تأثیر فراوانی بر عملکرد نیروی فروش دارد.انتخاب خوب، آموزش،مدیریت و انگیزش برای غملکرد خوب نیروی فروش لازم است. بر عکس تععین ضعیف قلمرو مانعی برای نیروی فروش جهت انجام عملکرد خوب می باشد؛ حتی اگر آنان مهارت کافی برای انجام کا را داشته و تلاش زیادی از خود نشان دهندDubinsky, 1999, 6)).حیطه قلمرو شامل یک گروه از مشتریان بالقوه و بالفعل که برای یک دوره زمانی به نیروی فروش واگذار شده اندکه می تواند به عنوان واحد کار فروشنده در نظر گرفته شود.تعیین قلمرو به عهده مدیران اجرایی است؛ زیرا بر روی فروش، سودمندی و رضایت مشتری اثرگذار است (. .(Cook $ Swift, 65عوامل قابل توجه در تعیین قلمرو شامل انتخاب محدوه جغرافیایی، گستره کاری و بازارهای بالقوه می باشد.همه مدیران فروش تلاش می کنند قلمروی را مشخص کنند که به اندازه کافی سودمند باشد و نیروی فروش خود را در جایی قرار می دهند که کمتر با شکست مواجه شوند.تلاش برای پیش بینی، نمایش و بستن فروش و همچنین توجه به درخواست های متقاضیان نیازمند متعادل کردن فعالیت هاست. در صورتی که گستره کاری بسیار وسیع است نیروی فروش بار اضافی زیادی را متحمل می شود که این امر منجر به عملکرد بیهوده می‌گردد. پس نیروی فروش نیازمند گستره ی کاری قابل قبول را در قلمرو مربوطه می باشد تا تلاشهای آنان را در عملکرد کاری آن ها تسهیل نماید((Dubinsky, 1999, 6).
مدیران فروش استراتژی بازار خود را هماهنگ کرده و توجه ویژه ای به طراحی دقیق قلمرو دارند.توسعه متعادل قلمرو یک وظیفه حساس و چالش برانگیز برای شرکت های بزرگ جهانی است. Theodosiou,.Morgan, Papavassiliou , 2005,57))
انتخاب : وقتی افراد می خواهند برای جایگاه فروش انتخاب شوند مدیران فروش تمایل دارند
ویژگی های متغیرهای رفتاری و روانشناسی آنان را بررسی نموده و آن‌ها را توانمند سازند.
ابعاد رفتاری و روانی شامل معیارهای جمعیت شناختی فیزیکی؛ پیش زمینه و ویژگی های سبک زندگی است.ویژگیهای روانشناسی و توانمندی ها شامل جنبه های شایستگی، شخصیت و مهارت هاست.در صورت استفاده از این معیارها نیروی فروش تازه‌کار از ارتباط این ابعاد با عمکرد آگاه است.
انتخاب صحیح و شایسته از بین داوطلبان برای مدیران فروش بسیار دشوار است.هیچگونه روش صحیح برای شناسایی بدون اشتباه افرادی که عملکرد مؤثری دارند وجود ندارد.همچنین هیچ مجموعه ای از ویژگی های فردی که به طور مشخص عملکرد نیروی فروش را پیش بینی کند وجود ندارد. فورد و همکارانش (Ford) یافته اند که تعیین عملکرد فروش یک کار ویژه است و تلاش برای تعیین اولویت های نیروی فروش وجود دارد. مثل تحقیقات هالی گریل (Holy Grail). به خاطر مسئولیت های سنگین مدیریت فروش بسیاری از مدیران فروش استعفا داده و یا در انتخاب نیروی فروش بسیار محتاط عمل می کنند.تجارب صنایع ، شرکت ها و مشاهدات آنان می تواند برای بقا یا نابودی سازمان ها مفید باشد.
به طور کلی مفهوم سازگاری فعالیت ها به معنی استقرار افراد شایسته در کار شایسته است که در فروش این امر مستلزم شمارش وظایف کاری فروش، استخدام ، مسئولیتها( شرح شغل و تجزیه و تحلیل شغل) و شناسایی عوامل مرتبطی که یک نیروی فروش در جایگاه قرار گرفته به آن نیاز دارد. این دیدگاه ساختاری را به وجود می آورد که می تواند شکست نیروی فروش را کاهش دهد.
آموزش : آموزش به منظور یادگیری که از طریق تجربه حاصل می شود که برای ارتقای نیروی فروش و سطوح مهارتهای مرتبط با کار طراحی می شود و تأثیرات مهمی را روی عملکرد نیروی فروش
می گذارد.آموزش ناکافی مدیر فروش باعث می شود آن ها مهارت های لازم، قدرت پویایی و مزیت رقابتی را در قلمروشان از دست بدهند.شرکتهای معدودی هستند که آموزش را تا زمانی که مدیر احساس می کند الزامات شغلی مختص آن کار کافیست به تعویق می‌اندازند.
به طور همزمان نیروی فروش نیز نیازمند دانش و مهارت کافی می باشد.این امر از طریق آموزش میسر می‌گردد. علاوه بر این آموزش می تواند دقت و صحت عمکرد را افزایش داده و میزان تعارض را کاهش دهد.
انگیزش: یافته ها نشان می دهد دلایل شکست نیروی فروش فقدان ذوق ، بلند همتی و اشتیاق نیروی فروش است.همه این موارد با انگیزش در ارتباط است.بسیاری از مدیران فروش معتقدند نحوده برانگیزاندن نیروی فروش در شکست وی مؤثر است.
وقتی نیروی فروش انرژی و انگیزه کافی ندارد مدیر باید دلیل آن را شناسایی نماید.شاید به دلیل مشکلات شخصی موقتی باشد که به زودی برطرف می شود.ممکن است به دلیل کافی نبودن برنامه های جبران خدمات و پاداش باشد.یک بسته انگیزشی ثابت و یکسان برای همه ممکن است از نظر اجرایی مؤثر باشد، اما فشار انگیزشی ایجاد کرده و ممکن است کارایی نیروی فروش را کاهش دهد.پس انگیزش نیروی فروش در مداخلات سازمانی بسیار مؤثر است.
نظارت و رهبری: چرچیل و واکر (Walker) ثابت کردند یک متغیر که بر عملکرد نیروی فروش موثر است. نظارت و رهبری مدیر فروش است. مور اور (Moreover) و جالسون (Jolson) مطرح کردند سبک رهبری مدیران فروش میتواند بر نحوه عملکرد مدیریت فروش تاثیر بسزایی داشته باشد.این موضوع درجه ای از تعاملات را بین مدیر فروش و نیروی فروش وی ایجاد می کند و این امر می تواند بر کارایی نیروی فروش در انجام وظایفش مؤثر باشد.به طور مثال میزان کنترل و کیفیت مدیران فروش با حیطه و قلمرو کنترل او در ارتباط است.مور اور درجات درگیری فعالیت های مدیران فروش و اثرات آن فعالیت ها را بر نیروی فروش تعیین نمود.تحقیقات نشان میدهد که نظارت ورهبری دو عامل موثر برعملکرد نیروی فروش است.
ارزیابی و کنترل: ارزیابی نیروی فروش به معنای مقایسه ی عملکرد واقعی نیروی فروش با اهداف تعیین شده برای هر فرد که در یک دوره زمانی محاسبه شده می باشد.تعیین اینکه چه انحرافاتی رخ داده و انجام چه فعالیت اصلاحی مورد نیاز است.
ارزیابی عملکرد نیروی فروش اهداف متعددی دارد: میتواند مبنایی را برای ارتقای ساختار ،نهایی کردن تصمیمات ،تعیین تغییرات در تخصیص پاداش به نیروی فروش ،شناسایی نقاط قوت و ضعف نیروی فروش و فراهم نمودن بازخورد از افراد فراهم نماید Dubinsky, 1999, 6-9 )).
کنترل و ارزیابی یکی از اجزای فرآیند مدیریت فروش است .مدیران بایداز اثر بخشی طراحی و کاربرد استراتژی کنترل و روش ها ی موثر برای نیروی فروش اطمینان حاصل نمایند تا تا تشخیص دهند نیروی فروش در چه حوزه هایی نیازمند افزایش است. (Katsikea $ Morgan, 2003,455)
آندرسون (Anderson) و الیور (Oliver) دو نوع کنترل نتیجه گرا و رفتار گرا را مطرح نمودند. کنترل رفتارگرا با سطوح بالای نظارت، هدایت، ارزیابی و پاداش مدیر فروش مرتبط است؛ در حالی که کنترل نتیجه گرا بر سطوح بالای انگیزه های مالی متکی است و فعالیت های کنترل مدیریت را محدود می کند.۲۰۰۹,۴۶۰)، Nikala$Cravens, Piercy,)
در مجموع زمانی که به دنبال افزایش کارایی هستیم اجرای فرآیند مدیریت فروش شامل تععین قلمرو، انتخاب، آموزش، انگیزش، نظارت و رهبر و در نهایت ارزیابی و کنترل ضروری به نظر می رسد.
بیشتر تحقیقات مدیریت فروش بر عملکرد نیروی فروش تمرکز می کنند؛ اما بیشتر سطوح عملکرد را مورد توجه قرار می دهند نه عدم موفقیت را.
فروشندگان قاعده ۱-۲-۱۰ را پذیرفته اند که می گوید ۱۰ تماس برای ایجاد دو فرصت لازم است که یکی از آن ها منجر به فروش می شود.مالین و مایو (Malien $Mayo) مطرح کردند که فروشندگان به دنبال به دست آوردن، حفظ و ساختن منابعی هستند که ارزشمند است.(Fine, 2007, 189) تحقیقات قبلی در مدیریت فروش نشان می دهد مدیران فروش برای عملکرد ضعیف سازمان نیروی فروش را به جای خودشان مقصر دانسته یا آن را به عوامل خارجی نسبت می دهند و مکرراً از تئوری اسناد استفاده می کنند.تئوری اسناد می گوید افراد تلاش می کنند رفتار دیگران را با دلایل اساسی تعیین شده توسط خودشان بفهمند. به طور مثال زمانی که نیروی فروش کارایی ندارد به آن نسبت داخلی داده و دلیل آن را به به عرضه بودن و تلاش کم نیروی فروش را می دانند و یا ممکن است آن را به عوامل خارجی نسبت دهند.
موون (Mowen)، براون (Brown) و جکسون دریافتند وظایف نیروی فروش نمی‌تواند روی رتبه‌بندی توانایی، عملکرد و انتظارات عملکرد وی در آینده مؤثر باشد. اما تلاشهای مشاده شده به طور کلی با عملکرد کلی در ارتباط است.توانایی نیروی فروش به طور منفی با تلاش مدیر فروش مرتبط است.
مکای (McKay) ارتباط بین ادراکات مدیران فروش و تلاش های نیروی فروش و توانایی انجام صحیح فعالیت های صحیح و پاداش های ارائه شده به نیروی فروش را مورد بررسی قرار داد.یافته ها مشخص کرد وقتی مدیرا ن فروش احساس کردند دلیل عملکرد ضعیف تلاش اندک (عامل قابل کنترل) است روش مناسب تر به نظر می رسید.اما وقتی عملکرد ضعیف را به توانایی کم (عامل غیر قابل کنترل) نسبت دادند شیوه صحیح و مثبت باید مورد توجه قرار گیرد.وقتی پاداش دادن به نیروی فروش بر مبنای عملکرد باشد توانایی نسبت به تلاش اثر بیشتری روی ارزیابی مدیر فروش جهت تخصیص پاداش دارد.

دلایل شکست نیروی فروش:

چهار مطالعه ادراکات مدیر فروش را نسبت به شکست نیروی فروش مورد بررسی قرار داده است.جانسون (Johnston)، هیر (Hair) و بولز (Boles) از مدیران درخواست کردند عوامل شکست نیروی فروش را مشخص کنند.سه عامل فقدان ابتکار، برنامه ریزی و سازماندهی ضعیف و فقدان اشتیاق را مطرح کردند.اگر چه پنج عامل بالقوه دیگر در این فهرست به چشم می خوردند؛ مثل فقدان تمایل مشتری،فقدان اهداف فردی، دانش ناکافی در مورد محصول، نبود آموزش مناسب و ناتوانی در دستیابی به خریداران در بلند مدت. در این تحقیق اگر چه دلایل شکست مشخص گردید اما مشخص نکرد کدام عامل قابل کنترل و کدام غیر قابل کترل توسط مدیر است.
اینگرام (Ingram)، اس چو وپکار (Schwepker) و هاستون (Hutson) بیش از ۲۹ مورد دلایل شکست نیروی فروش را بر شمرده اند که می توان آن را در شش طبقه جای داد:
۱-مهارت های شنوایی ضعیف
۲- قصور در تشخیص اولویت ها
۳- فقدان تلاش کافی
۴- ناتوانی در تعیین نیازهای مشتری
۵- فقدان برنامه ریزی جهت عرضه فروش
۶- دانش ناکافی در مورد محصول یا خدمت
همچنین مشخص گردید عواملی که به وسیله نیروی فروش قابل کنترل است در شکست آن ها نسبت به آن هایی که خارج از کنترل نیروی فروش است بسیار مهم تر است. همچنین مشخص گردید مدیران فروش بیشتر تمایل دارند دلایل شکست های عمده خود را اول به نیروی فروش و سپس به عوامل خارجی نسبت دهند.
ماریس (Morris)، لافورگ و آلن فقدان گزارش، عادات کاری نادرست و رفتار غیر اخلاقی را دلایل شکست نیروی فروش می دانند.به طور کلی مدیران فروش تمایل دارند شکست را به عوامل پرسنلی نظیر نداشتن همت بالای نیروی فرش و فقدان اشتیاق نسبت دهند تا عوامل خارجی.
تیم مدیریت فروش باید عوامل خارجی که باعث شکست نیروی فروش می شود را شناسایی نموده و فشارهای محیط داخلی را جهت حمایت نیروی فروش در مواجهه با موقعیت های دشوار کاهش دهد. Dubinsky,1999))

مدیریت فروش دانش مبنا
مکای پیشنهاد می کند آموزش های سازمانی یک مزیت رقابتی برای شرکت ها در آینده ایجاد
می کند. حال استراتژی دانش مبنا به چه معناست؟در متون استراتژی های کسب و کار، استراتژی دانش مبنا به معنای دستیابی به یک مزیت رقابتی است.بدین منظور برای عملکرد بالا شرکت ها باید ذخایر دانش را به صورت ساختار یافته جمع آوری کرده و به صورت ساختار یافته از این دانش به منظور هدایت و ابتکار در شرکت استفاده کنند.در متون دانش مبنا سه سؤال مطرح می شود:
۱-تعریف تحقیقات مدیریت فروش چیست؟تعاریف زیادی در خصوص مدیریت فروش وجود دارد.آلسون مدیریت فروش را فرآیند تنظیم، اجرا، ارزیابی برنامه های فروش و نظارت بر عملکرد نیروی فروش تعریف می کند. این تعریف بسیار مختصر است و به نظر نمی آید همه فعالیت های مدیریت فروش را شامل شود. انجمن بازاریابی امریکا فروش را سه مرحله وابسته به هم می داند:
• تنظیم برنامه استراتژی فروش
• اجرای برنامه فروش
• ارزیابی و کنترل عملکرد نیروی فروش
۲- محدوده مدیریت فروش دانش مبنا چیست؟ تحقیقات، انجام اجزای مدیریت دانش را هفت مورد شامل تنظیم فرهنگ مشتری محوری، بخش بندی بازار، سازگاری بازار، تکنولوژی اطلاعات، سیستم های پشتیبانی فروش، خدمات و فنی، بازخور مشتری و رضایتمندی و انتخاب و توسعه نیروی فروش تعریف کرده اند.انجمن بازاریابی آمریکا مدیریت فروش بر مبنای دانش را استراتژی استفاده از دانش موجود، به دست آوردن دانش چدید برای دستیابی به مزیت رقابتی تعریف کرده است.
۳- کدام نوع از فروش های وابسته به دانش شرکت به مدیریت فروش دانش مبنا نیاز دارد؟در مدیریت فروش دانش مبنا شرکت ها باید بر روی دانش موجودی انبار که فروش مردم را شکل می دهد تمرکز نمایند.نیازمندی های مشخص مدیریت فروش دانش مبنا شامل شناسایی و فهم نیازهای مشتریان، کار گروهی، استفاده از سیستم ها و تکنولوژی و یا استفاده از سیاست ها و رویه های شرکت های دیگر است.
علاوه بر این برای این که نیروی فروش مشتری مدار باشد به جمع آوری اطلاعات در مورد مشتریان از طیق شنیده های موثر نیاز است.
رومن ، رویز و مانورا بیان نموده اند که متون آموزش فروش برای استمرار و بقا به طور عمده بر روی دانش محصول، بازار، شرکت و تکنیک های فروش تمرکز می کند. راینز و ونبرگ مطرح کردند عملکرد نیروی فروش می تواند بر مبنای وظایف دانش محصول، دانش مشتری، دانش سیاست های شرکت و مهارت های فردی ارتباطی در نظر گرفته شود.
بنابراین مدیریت دانش مبنا نیازمند این است که شرکت ها به صورت ساختار یافته دانش را ذخیره و تلفیق نمایند.این دانش می تواند همه فعالیت ها و فرآیندهای مرتبط با مدیریت فروش را هدایت کند. (Madhavaram $ McDonald,2009)
مدیریت فروش بر مبنای هدف (ام بی اُ)

سیستم های کنترل بر مبنای نتیجه برای نیروی فروش به سرعت با کسب و کار سازگار شده است.جکسون و آلج پیشنهاد استفاده ام بی اُ را را برای مدیریت فروش در سال ۱۹۷۰ مطرح نمودند.اهداف فروش به طور عمده به عنوان ابزاری در مدیریت فروش است که باعث ایجاد انگیزه در کارکنان و تعیین استانداردهای عملکرد به کار برده می شود.محققان دیگر مشخص کردند که اهداف
می تواند اندازه گیری عملکرد را برای نماینده فروش، مدیر و سازمان های موفق منعکس نماید.اهداف فروش معمولاً با حجم و سود فروش در ارتباط بوده و با انگیزه پاداش گره خورده است. در استفاده از
اندازه گیری عملکرد برای نیروی فروش بیشتر از ۸۰% شرکت ها اهداف فروش را به معنای برانگیختن نیروی فروش می دانند که به طور مستقیم با عملکرد در ارتباط است.
کاربرد اهداف فروش در تئوری ام بی اُ موضوعی است کمتر در مورد آن صحبت شده است.چودهاری مطرح کرد. هدف فروش به جای عملکرد فروش بر روی تلاش های فروش اثر می گذارد.اگر چه در بسیاری از متون فروش گفته می شود اهداف فروش منجر به عملکرد بهتر مشتریان می شود. اما تحقیقات اخیر نشان می دهد اهداف دشوار یک عدم مزیت را برای نیروی فروش ایجاد می کند (دسترسی کم به اهداف فروش و به دنبال آن درآمد فردی پایین).همچنین مطرح کردند وقتی وقتی نیروی فروش با اهداف فروش دشوارمواجه می شود کمتر با رفتارهای فروش سازگار می شوند و یا رفتارهای غیر اخلاقی از آنان سر
می زند.
شرکت هایی که از شیوه ام بی اُ استفاده می کنند با دو مشکل عمده مواجه می شوند:
۱- اگر فشار زیادی از سوی مدیران ارشد صورت بگیرد ممکن است مدیران اهداف مشخصی را که در حقیقت فرای دستیابی نیروی فروش باشد تعریف می کنند که این امر انگیزش و عملکرد را به مخاطره می اندازد.
۲- اگر نتایج پیش بینی شده توسط مدیران به وسیله رخدادهای غیر قابل پیش بینی تحت تأثیر قرار بگیرد مشکلات عدیده ای جهت ارزیابی عملکرد حاصل می شود.در واقع ام بی اُ زمانی مورد استفاده قرار
می گیرد که فشار و عدم اطمینان بالاست.ام بی اُ به طور وسیع در مدیریت فروش مطرح می شود.اهداف فروش، رشد بخش فروش، قیمت فروش، دوره بازپرداخت مشتری نقش مهمی را در عملکرد شرکت ایفا
می کند و شکست در دستیابی به اهداف فروش تأثیر فراوانی بر روی عملکرد دارد.در مجموع در بعضی از مواقع هیچ مبنایی برای تعیین اهداف فروش وجود ندارد.با این اوصاف مدیران فروش شرکت ها باید برای ارزیابی عملکرد خود در شرایط عدم اطمینان کنار بیایند.
در روش ام بی اُ مدیران تعدادی دلایل در مورد این که چه انتظاری از کارکنان خود دارند و معیارهای ارزیابی را به آنان ارائه می دهند. (Besson, Lo¨ning $ Mendoza,11-13 )
نیروی فروش در محیط بین المللی

هم اکنون تنها تعداد معدودی بازار وجود دارد که تحت تاثیر قدرتهای بین المللی نیستند. حتی هنگامی که شرکت به دنبال انتخاب مشتری در بازار جهانی نیست، باید آماده رقابت در برابر رقبای جهانی
که وارد بازار داخلی می گردند، باشد.
بازار جهانی فرصتها و مزایای منحصر به فردی برای شرکت ارائه می دهد. در بسیاری از نقاط جهان و به خصوص در مناطق تعیین شده به عنوان ”تریاد ،” بازاریابی جهانی هنجار محسوب می گردد (.(Ohmae,1998 دلیل این امر این است که بخش عمده تجارت جهانی در یکی از مناطق زیر انجام می شود یا از آنجا سرچشمه گرفته است: (۱) ژاپن و حاشیه اقیانوس آرام (۲) امریکای شمالی (نفتا) و (۳) اروپای غربی (اتحادیه اروپا). نام “سه تایی” یا سه منطقه عمده تجاری جهان از این رو است. برای انجام موفق کسب و کار در تریاد، مدیران فروش باید در حوزه‌های متنوعی از جمله جغرافیا ، فرهنگ ، فناوری و نظامهای حقوقی آگاه و متبحر باشند در حالی که همزمان موضوعاتی مانند مبادله ارز ، هزینه های سفرهای بین‌المللی و تغییر محدوده‌های زمانی را نیز درک نمایند. مدیران فروش نیز باید به طور کامل با نیروهای سریع و مرتبط که در سراسر جهان رخ می هند، آشنا باشد.
۱- جهانی سازی
جهانی شدن یا اقتصاد جهانی از طریق تجارت، هر سال افزایش می یابد. برخی از شرکتها جهانی شدن را به عنوان تهدید می‌بینند، به خصوص شرکتهایی که مصرف کننده بزرگ نیروی کار هستند و یا اعتقاد دارند که قادر به رقابت به طور مستقیم در برابر شرکتهای بزرگتر، سازمان یافته تر و یا با شرایط مالی بهتر
نمی باشند. در مقابل ، شرکتهایی هستند که برای فروش محصولات خود در سراسر جهان سازمان یافته و آغوش خود را برای جهانی شدن باز کرده اند. هنگامی که کالاها درحد “کلاس جهانی” باشند، شرکتهای جهانی می توانند فرآیند تولید، افزایش کیفیت و کاهش هزینه کل محصول را استانداردسازی نمایند. با این حال ، شرکت ها باید بدانند که شرکای بازاریابی در یک ناحیه از اقتصاد جهانی، ممکن است در بازارهای دیگر رقیب آنها شوند.
۲- نوآوری های فن آوری
در قسمت فروش ، نیروهای فن آوری – اینترنت ، ارتباطات و مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت نیروی فروش جهانی را اصلاح و تعدیل می کنند. اینترنت انقلابی در ارتباط شرکتها با یکدیگر و مشتریان به وجود آورد. به همین ترتیب ، شرکتها وب سایتهایی ایجاد کردند که به مخاطبان خود اطلاعاتی در مورد شرکت و محصولات آن ارائه دهند. وب سایت های اینترنتی این امکان را می دهند که عرضه محصول جدید به اطلاع عموم برسد و فهرستی از فزصتهای شغلی منتشر گردد و در عین حال به بینندگان تصاویر اولیه و جدید شرکت را ارائه می دهد.
اینترنت نیز به مشتریان اجازه می دهد تا فوراً رضایت یا عدم رضایت خود را در مورد محصولات ارائه شده شرکتها در بازار جهانی اعلام نمایند. امروزه مشتریان کمتر حاضر به قبول محصول ناقص در بازار جهانی هستند. انتظار می رود که محصولات خریداری شده در حد کلاس جهانی باشند و هنگامی که شرکت نتواند یا نخواهد چنین محصولی ارائه دهد، مشتریان حمایت و وفاداری خود را به رقیب انتقال می دهند. مشتریان جهانی پول خود را در شرکت های که محصولاتی با کیفیت بالا و قیمت معقول ارائه میدهند، سرمایه گذاری می کنند. رضایت مشتری مهمتر از وفاداری به محصول است. این به این معنی است که مدیر فروش باید مطمئن شود که بازخورد مشتری به طور مداوم تحت نظر و تحلیل قرار می گیرد و در صورت لزوم، به منظور حفظ روابط مثبت و پایدار با مشتری، تغییراتی انجام می پذیرد. شرکتهای جهانی موفق، از طریق سیستمهای مدیریت ارتباط با مشتری روابط خود با مشتریان را پرورش می دهند.
۳- روندهای جمعیت شناختی
امروزه رشد تنوع هم در بازار و هم محل کار در بسیاری از نقاط جهان به وضوح مشهود است. اگر کسی ایالات متحده را مورد بررسی قرار دهد، واضح است که آنچه زمانی عمدتاً کشور مهاجران اروپایی بود اکنون به ملتی بسیار متنوع تر تبدیل شده است (US Sensus Bureau,2000). این بدان معنی است که فروشندگان در یک منطقه جغرافیایی باید نیازهای گروه متنوعی از مشتریان بالقوه را درک کنند، بر خلاف گذشته که در بازارهای همگن تری خدمات به مشتریان ارائه می شد. به همین ترتیب ، نیروی فروش آینده شامل گروه های متنوع تر از مردم خواهد بود. این نشان می دهد که مدیران فروش استخدام ، آموزش ، و مدیریت افرادی را به عهده خواهند داشت که تنوع قابل توجهی در ارزشها و نگرش نسبت به زندگی و کسب و کار دارند. بنابراین مدیران فروش در بازار جهانی باید تنوع فرهنگی را درک و پارامترهای مدیریتی را
پایه گذاری کنند که شامل تمام افراد در محل کار شود. تغییرات جمعیت شناختی مشابه در سطح جهان نیز اتفاق می افتد. در اروپا ، مهاجرانی از هند ، آفریقا و خاورمیانه در بیشتر کشورهای عضو اتحادیه اروپا کار می کنند. به ویژه آلمان در تلاش برای جذب متخصصان ، تکنسینها و دانشمندان بسیار ماهر از کشورهای در حال ظهور است (Zachary,2001 ). این روند دموگرافیک، نیازهای خاصی برای محصولات و خدماتی ایجاد می کند که شرکت باید از آنها آگاه باشد و در صورت سودآور بودن فرصت، این نیازها را ارضا نماید.
۴- بازاریابی رابطه
شرکت در بازار جهانی رویکرد خود را نسبت به بهترین مشتریانشان تعدیل می کنند؛ بدین معنا که از یک معامله یکباره که حداکثر سود را دارد به دید بلندمدت تری به نام ”بازاریابی رابطه” سوق پیدا می کنند. در حالی که بازاریابی رابطه در فرآیند تبادل برای طرفهای مختلف،معانی متعددی دارد ، آن را اساساً تمایل به ایجاد رابطه بلند مدت بین مشتری و فروشنده می دانند. دلایل متعددی برای توضیح رویکرد جدید به مشتری توسط شرکت های جهانی وجود دارد. یکی از دلایل عمده این است که هزینه انجام سفر شخصی و یا فروش تلفنی به مشتریان همواره افزایش می یابد. برای مثال ، در ایالات متحده هزینه یک فروش تلفنی صنعتی در حدود ۲۰۰ دلار می شود. بنا به دلایل مالی ، شرکتها نمی توانند به نیروی فروش خود اجازه دهند که تماسهای بی فایده برقرار کنند. شرکتها به این نتیجه رسیده اند که روش کارآمدتر بازاریابی این است که روابط بلندمدت با مشتریان برقرار و حفظ کنند. هنگامی که یک رابطه دراز مدت برقرار شد، نیاز بسیار کمتری به صرف مبالغ قابل توجهی از پول برای تبلیغ محصول و آگاه سازی مشتریان از ارائه آن و سپس استخدام نیروی فروش برای تحریک تقاضا برای محصولات/خدمات ناخواسته به مشتریان بالقوه است. بازاریابی رابطه همچنین به اشتراک‌گذاری اطلاعات محرمانه بین شرکایی که تلاش دارند. از هر برخورد، یک وضعیت ”برنده -برنده» بسازند، را ضروری می کند. همچنین انتظار می رود که شرکای رابطه ارتباط باز و با یکدیگر برای پیشبرد اهداف مشترک همکاری داشته باشند. اینها اهداف مشکل و اغلب ضد و نقیضی برای بسیاری از سازمان ها است. بنابراین بازاریابی رابطه ممکن است برای همه شرایط ایده آل نباشد (Fournier,1998 .(با این حال بازاریابی رابطه چشم انداز و نقش نیروی فروش را تغییر می دهد. با اتخاذ رویکرد ارتباطی به بازار ، نیروی فروش هم به فروش و هم به حفظ رضایت مشتریان توجه می کند.
مقالات در موضوع خاص

موضوع خاص از ۹ مقاله تشکیل می شود. در مقاله اصلی، ”فروش در هزاره جدید ،” تام اینگرام ، بادی لافارگ و تام لی چشم اندازی از آینده از فروش و مدیریت فروش ارائه می دهند. این از طریق یک دستور کار تحقیقاتی مشترک که بر حوزه‌های استراتژی فروش ، رهبری و فن آوری و تأثیر هر عامل در عملکرد نیروی فروش تمرکز دارد، ارائه شده است. نویسندگان معتقدند : ”فرآیند فروش، درمیان رنسانس ، تولد دوباره و احیای واقعی قرار دارد ” این گفتار با بررسی ادبیات همکاری و روابط استراتژیک ، اتخاذ فن‌آوری و تاکید بیشتر بر رهبری مدیریت فروش پشتیبانی می گردد. این مقاله سهم قابل توجهی در آینده پژوهشهای مدیریت فروش دارد و به عنوان شروعی برای ۸ مقاله دیگر ارائه شده در این موضوع خاص است. جف تنر در در مقاله دوم ”فروش در هزاره جدید” را نشان می دهد. تنرنشان می دهد که به اعتبار محققان مدیریت فروش ، پیشرفت قابل توجهی صورت گرفته است. با این حال ، تنر توصیه می کند که در پژوهش های آینده تجزیه و تحلیل باید در عوض سطح فردی، در سطح سازمانی انجام شود. به ویژه چنین
پژوهش هایی باید در حوزه اثر بخشی نیروی فروش و موفقیت استراتژیک صورت گیرد. (Honeycutt, 2002,555-556)
به همین ترتیب، مدیران فروش و بازاریابی اهداف سازمانی مشابهی دارند. با این حال ، همانطور که نمایندگان صنایع که اخیراً‌ در یک کنسرسیوم فروش شرکت کرده بودند اظهار داشتند، دغدغه عمده مدیران فروش کسب و کار به کسب و کار ، عدم توانایی آنها در اندازه گیری دقیق بهره وری و تنظیم بهره وری نیروی فروش برای ارائه موثر خدمات به گروههای متنوع مشتریان است. علیرغم تعداد زیادی معیار که برای اداره کردن عملکرد فروشندگان در ادبیات برای چندین دهه مورد بحث قرار گرفته‌اند. هیچ کدام موفق به کسب اعتماد کامل مدیران فروش را در ارزیابی بهره وری و سودآوری نیروی فروش نشده اند( Siguaw, Gassenheimer, Kimes,2002, 540).
نتیجه گیری:

افزایش رقابت در بازارهای جهانی و مقوله جهانی شدن مدیران فروش را در شرایطی قرار می دهد که علاوه بر انجام وظایف سنتی مدیریت: برنامه‌ریزی، پیاده‌سازی و کنترل فعالیتها جهت دستیابی به اهداف وظایف: استخدام،آموزش، اختصاص پاداش ،ایجاد انگیزه ، جبران خدمات، ارزیابی، پرورش و هدایت نیروی فروش را به عهده دارد. علاوه بر این ،مدیر فروش باید سیاستهای شرکت ،شرایط اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی،رقابت وتنظیم استراتژی سازگار با محیط سازمان را در نظر داشته باشد. چرا که هم اکنون تنها تعداد معدودی بازار وجود دارد که تحت تاثیر قدرتهای بین المللی نیستند. حتی هنگامی که شرکت به دنبال انتخاب مشتری در بازار جهانی نیست، باید آماده رقابت در برابر رقبای جهانی که وارد بازار داخلی می گردند، باشد.

دانلود مقاله با لینک مستقیم