بانک مقالات  مدیریت دانشگاه آزاد تنکابن

چكيده
  امروزه چالش بزرگ کشورهاي درحال توسعه، بهره‌وري است و کشور ما نيز با درک اين موضوع، چند سالي است که در پي يافتن راهي براي نهادينه کردن اين مفهوم در جامعه صنعتي و سازماني خويش است. چرخه‌هاي مديريت بهره‌وري که با رويکرد کايزن عملياتي در بخش عمده‌اي از سازمانها و صنايع کشور در حال استقرار است، يکي از راهکارهاي ارائه شده در اين زمينه است. کايزن يک الگوي ساده، کم هزينه و موفق ژاپني است که کليد موفقيت ژاپني‌ها بوده است.
در اين مقاله تجربه استقرار الگوي کايزن عملياتي در يک کارخانه توليدي، ارائه شده است. اين الگو با هدف بهبود بهره‌وري، کاهش هزينه‌ها و حذف اتلافهاي مالي و فيزيکي اجرا شد. در اين تجربه، رويکردهاي عمده اصلاح فرايندها، حذف اتلافها و اجراي نظام آراستگي است. به‌دنبال اجراي اين طرح، مواردي بسياري از اتلافها که منجر به کاهش بهره‌وري و افزايش هزينه مي‌شدند، شناسايي و حذف شد.

مقدمه
   جهان سازماني امروزي، جهاني پررقابت و پرچالش است؛ سرعت بالاي تغييرات و بي‌ثباتي محيط، حيات سازمانها را دستخوش مخاطره و تهديد قرار داده است. در اين ميان، آنها که مي‌خواهند ماندگاري خود را تضمين کنند و به بهبود جايگاه خود در بازار مي‌انديشند، ناگزير به روي آوردن به شيوه‌هاي نوين مديريتي‌اند. اين تلاطم محيطي، سازمانها را بر آن داشته است تا كمال‌طلبي و بهبود مداوم را به عنوان استراتژي رقابتي خود در جهان امروزي برگزينند. بسياري از سازمانها براي ماندگاري و بهبود وضعيت خود در بازار رقابتي امروزي، بهبود بهره‌وري را سرلوحه کار خود قرار داده‌اند. در سالهاي اخير جنبش بهبود بهره‌وري و برتري‌جويي به سازمانهاي ايراني نيز سرايت كرده است. انگيزه هاي مختلفي از جمله: رقابت، نمايش، همرنگي با جماعت، تظاهر، اجبار و در نهايت تحول واقعي باعث حركتهاي متعددي نيز شده است. (پاكي، 1380)

 با توجه به نکات ياد شده، امروزه بسياري از سازمانها و شركتهاي موفق دنيا بهره‌وري و پويايي سازماني خود را مديون به‌كارگيري سيستم‌هاي بهبود مي‌دانند. (ماساكي، 1380) يكي از اين سيستم‌هاي بهبود، كايزن است؛ كه آن را بهبود مستمر در محيط كار سازماني و نگرش مبتني بر عقل سليم در مديريت نوين تعريف مي‌كنند. ماساکي ايمايي براي نخستين بار واژه كايزن را وارد متون مديريتي كرده، آن را به عنوان يك استراتژي بهبود كه تمامي افراد را از مديران ارشد سازمان تا كاركنان عملياتي، در فرايندها درگير و فعال مي‌سازد، تعريف كرده است. اين عبارت نه ابزاري خاص است و نه تكنيكي ويژه، بلكه مفهومي است كه همانند چتري اغلب مفاهيم شناخته شده ژاپني‌ها، از جمله: عمليات بهنگام ، نقص صفر ، مديريت كيفيت جامع و يا شش سيگما را در بر مي‌گيرد (Rechto& Wilderom,1998). استفاده از طرح كايزن در سازمان‌هاي مختلف در سراسر جهان  موجب صرفه جويي بسيار بالا در هزينه‌هاي اين سازمانها شده است.
   روش كايزن از طرحهاي بنيادين براي بهبود بهره‌وري و بهينه‌سازي سيستم‌هاي اداري، توليدي و خدماتي است (زارع، 1384) و به جاي سرمايه‌گذاري مالي عظيم، نيازمند تلاش، تعهد و مهم‌تر از همه رهبري است كه در نهايت موجب مشتري‌مداري و وفاداري بيشتر آنها، برخورداري از نيروي كار بهره‌ور و خشنود، درآمد بالاتر، هزينه پايين‌تر و سود بيشتر مي‌شود (Mina,2000).
  فرهنگ لغت آكسفورد، از 1993 ميلادي، واژه كايزن را روشي مستمر در بهبود كار، اثر بخشي فردي، بهره‌وري و نظاير آن در قالب فرهنگ كار، بيان مي‌كند (ماساكي، 1380) . كايزن يك اصطلاح ژاپني است كه از دو واژه تشكيل مي شود: کاي (KAI) به معناي تغيير و زِن (ZEN) به معناي حالت خوب؛ بنابراين كايزن را مي‌توان اين‌گونه تعريف كرد: تغيير براي بهتر شدن. اين تغيير چهار ويژگي عمده به اين شرح دارد:
1. مستمر و پايان ناپذير است؛
2. منظم و تدريجي است؛
3. اصولاً كم‌هزينه و مبتني بر اصلاحات جزئي و كوچك است؛ و
4. بر پايه مشاركت همگاني است. (پورخردمند، 1381)
  در سطح سازمان، كايزن به معناي بهبود پيوسته و مستمر، توأم با مشاركت همه افراد در يك سازمان يا شركت است كه مي‌تواند به عنوان يك فرهنگ فراگير، عرصه‌هاي مختلف انديشه، آموزش و پژوهش و كار و توليد را در تمام ابعاد فردي و اجتماعي در بر گيرد. در چنين فرهنگي، كاركنان از مديران خود مي‌آموزند و مديران از ايده ها، آرا، افكار و نظرهاي كاركنان خود بهره مي‌گيرند. زيرساخت فكري و نظري كايزن، آموزش مستمر، مشاركت و تلاش گروهي، تحول دائمي و تعامل تمام افراد سازمان است.
  فلسفه کايزن بر اين اساس بنا شده است که شيوه زندگي ما اعم از کاري، اجتماعي و خانوادگي بر تلاش در جهت بهبود مداوم تمرکز يابد (ماساكي، 1380). اين مفهوم براي بسياري از ژاپني‌ها به‌قدري عادي و روشن است که حتي متوجه دارا بودن آن نيستند. فرايند کايزن بر پايه تفکر عقل سليم استوار است و با اجراي فعاليت‌هاي کم‌هزينه پيشرفت‌هاي خارق‌العاده‌اي را ايجاد مي‌کند. هر سازمان و موسسه‌اي در هر جاي دنيا، مي‌تواند با برداشتن گامهاي اصولي و درست کايزن را به کار برده، از آن بهره بگيرد.
  بنابر آنچه گفته شد، در اين نوشته بر آنيم تا بر اساس تجربه و مطالعه‌هاي انجام شده پيشين تجربه اجراي الگوي کايزن عملياتي در يک کارخانه توليدي را بيان کنيم و فعاليت‌هاي انجام شده در اين زمينه را به آگاهي انديشمندان، مديران و صاحبان صنايع کشور برسانيم.

مروري بر تجربه‌هاي گذشته
  کايزن يک الگوي بهبود کيفيت موفق است که به‌سبب معروفيت، تا کنون در کشورهاي مختلفي به اجرا در آمده و نتايج موفقيت‌آميزي را نيز در پي داشته است. در اينجا بايد يادآور شد که پياده‌سازي کايزن نيز همانند هر الگوي بيگانه ديگري، نياز به بومي‌سازي دارد؛ بنابراين در اين تجربه با تکيه بر تجربه‌هاي داخلي سعي بر آن شده است که اين الگو به بهترين و قابل پذيرش‌ترين شکل ممکن اجرا و ارائه شود. در اين‌جا به ذکر برخي از اين تجربه‌ها و دستاوردهاي آن‌ها اشاره مي‌کنيم.

تاريخچه حرکت کايزن در ايران
 در سال 1379با هماهنگي سازمان ملي بهره‌وري ايران و سازمان بهره‌وري آسيا ، دوره‌اي با عنوان كارگاه آموزشي كايزن عملي به مدت پنج روز براي جمعي از واحدهاي صنعتي استان يزد برگزار شد. آن روز كسي تصور نمي‌كرد كه اين كارگاه سرآغازي براي معرفي الگويي براي بهبود بهره‌وري در كشور خواهد بود. مدرس و مشاور اين كارگاه شوئيچي يوشيدا مشاور كايزن و معاون اسبق شركت نيسان موتورز بود. اين كارگاه پنج روزه كه در آن بخشي از فرايندهاي كاري واحدهاي صنعتي شركت‌كننده، به‌عنوان نمونه انتخاب و مورد بازمهندسي، واقع شد، در تغيير نگرش كاركنان نسبت به مسائل محيطي بسيار مؤثر افتاد؛ به‌گونه‌اي كه سازمان ملي بهره‌وري ايران بلافاصله اجراي پروژه‌هاي بعدي در ساير استان‌هاي كشور را در دستور كار خود قرار داد.
در سال 1381سازمان ملي بهره‌وري ايران حركت بهبود كايزني را با اجراي طرح چرخه مديريت بهره‌وري در پنج دستگاه دولتي استان كرمان آغاز و براي نخستين بار در كشور، كايزن را به حوزه خدمات و به ويژه سازمانهاي دولتي كشاند.
  اكنون، حركت بهبود مستمر (كايزن) در بخشهاي مختلف صنعتي و خدماتي كشور آغاز شده و مي رود تا به جايگاه واقعي خود، در بهبود بهره‌وري و توسعه كشور دست يابد.

نتايج الگوي کايزن در دستگاه‌هاي اجرايي استان کرمان
  اجراي مراحل اوليه طرح در 20 گروه حل مسئله در 10 دستگاه اجرائي استان كرمان نتايج و دستاوردهاي بسيار مهمي را به همراه داشته است كه برخي از آنها به‌شرح زير است (گزارش عملكرد كايزن در كرمان، 1381):
1. اشاعه فرهنگ بهره‌وري و كيفيت نزد مسئولان و كارشناسان و ضرورت التزام عملي به آنها؛
2. ارتقاي دانش و مهارتهاي كارشناسان سازمانها به صورت نظري و عملي و به‌كارگيري همزمان آنها در اصلاح فرايندهاي كار سازمانهاي متبوع؛
3. تغيير بينش، نگرش و خودباوري در كارشناسان و مسئولان مبني بر اينكه مي‌توانند محور اصلي ايجاد تغيير و تحول در سازمان خود قرار گيرند؛
4. آشنايي كارشناسان اداره‌ها با شيوه هاي علمي شناسايي مسائل سازمان و حل مسئله به صورت گروهي؛
5. شناسائي موداهاي فيزيكي و فرايندي در محل كار و حذف آنها و از آن راه صرفه جويي در فضا، امكانات، زمان و هزينه؛
6. حساس شدن مسئولان سازمانها و استان نسبت به موضوع ارتقاي بهره‌وري و به كارگيري منابع و امكانات و برنامه‌ريزي براي ايجاد تحول و ارتقاي بهره‌وري.

تجربة موفقيت كايزن در پلي‌کلينيک مرکزي صنعت نفت فارس
شريفي و قرباني در تجربه‌اي موفق، چرخه مديريت بهره‌وري با رويکرد کايزن عملياتي را در پلي‌کلينيک مرکزي صنعت نفت فارس به اجرا گذاشتند. در اين تجربه 176 نفر از کارکنان اين واحد مشارکت داشتند. اين الگو که به طور عمده بر مبناي ارائه برنامه‌هاي آموزشي و انتقال مفاهيم کليدي و روش‌هاي بهبود به کارکنان بود، در پنج مرحله به اجرا گذاشته شد كه عبارتند از:

1. تبليغات و بسترسازي فرهنگي براي آماده سازي رواني کارکنان، براي پذيرش و همکاري در اجراي طرح؛
2. تشکيل کميته کايزن متشکل از پانزده نفر که مسئوليت اصلي اجراي کايزن را بر عهده داشتند؛
3. برگزاري کارگاه آموزشي نظام آراستگي و FOCUS-PDCA با حضور مديريت، سرپرستان و اعضاي کميته کايزن؛
4. اجراي آزمايشي الگو در واحد پذيرش؛
5. گسترش الگو به ساير واحدها، استقرار کامل الگو و پايش فعاليت‌هاي بهبود.
در اين تجربه با استفاده از اصول و روشهاي علمي مانند نمودار اسپاگتي، نمودار استخوان ماهي و جدولهاي امتيازدهي بيش از 60 مورد اتلاف شناسايي و حذف شدند. همچنين ازدحام در بخش پذيرش (که به طور معمول يکي از شلوغ‌ترين بخش‌‌هاي سازمانهاي درماني است) به ميزان 30 درصد کاهش يافت که نقش بسزايي در بهبود عملکرد کارکنان اين واحد و نيز رضايت مراجعان داشت. در واحد آزمايشگاه نيز با مديريت علمي و تاکيد بر بهره‌وري، بهبود‌هاي چشمگيري حاصل شد. اين الگو توانست به‌ميزان 7 درصد قابليت اعتماد تست‌هاي انجام شده را ارتقا دهد (شريفي و قرباني، 1386).

روش اجرا
  اين طرح، با تکيه بر تجربه‌هاي پيشين و با هدف بهبود بهره‌وري، كاهش هزينه‌ها، تحليل فرايند‌ها، حذف اتلاف‌ها، بهسازي محيط كار و ارائه آموزشهاي لازم به كاركنان براي دستيابي به هدفهاي ياد شده، طي مراحل زير به اجرا در آمد:
1. مطالعه وضعيت موجود (وضعيت صفر):
   اجراي پروژه بهبود مستمر در هر سازماني نيازمند شناخت ساختار، محيط، کارکنان و ساير شرايط ويژه آن سازمان است. در اين گام، فرايندها و عمليات اصلي سازمان شناسايي شده، مشکلات و اولويت‌هاي مديريتي در جهت اصلاح و ارتقاي عملکرد سازمان مورد بررسي قرار گرفت که براين اساس، بهبود ساختاربندي مورد توجه قرار گرفت.
2. همايش عمومي آشنايي با کايزن:
   در اين مرحله با همکاري مديريت شرکت يک گردهمايي آشنايي با مباني فکري و عملياتي کايزن برگزار شد. هدف از اين گردهمايي آگاهي و حساس‌سازي کارکنان نسبت به طرح و ايجاد يک توافق عمومي در مسير اجراي طرح بود. از آنجا که مباني فکري و آموزشي کايزن با فرهنگ جامعه ايراني تا حد بسيار زيادي توافق دارد، برگزاري اين همايش امري واجب در جلب همکاري و مشارکت کارکنان بسيار موثر واقع شد. اين گردهمايي همچنين در زمينه شناسايي نيازهاي آموزشي کارکنان در ارتباط با مفاهيم مرتبط، اطلاعات درخور توجهي را به تيم مجري طرح ارائه داد که دوره‌هاي آموزشي ارائه شده، به طور عمده برمبناي نتايج حاصل از پس‌آزمون اين گردهمايي شکل گرفت. دوره‌هاي آموزشي که به‌دنبال اين همياش براي تمام کارکنان برگزار شد، عبارت بودند از: کارگاه آموزشي روشهاي حل مسئله در محيط کار، تکنيک‌هاي خلاقيت و کارگاه آموزشي کار گروهي.
3. تشکيل تيم کايزن:
   از آنجاکه حضور تمام کارکنان در همايشها و جلسه‌هاي بعدي به فرايند توليد لطمه وارد كرده، شرکت را متحمل هزينه‌هاي هنگفتي مي‌کرد، گروه مشاوران بر آن شدند تا ادامه فرايند را از راه يک تيم منتخب پي‌گيري و اجرا کنند؛ بنابراين در پايان گردهمايي عمومي، به تناسب تعداد و مشخصات جمعيت شناختي کارکنان کارخانه و با تکيه براصل حضور داوطلبانه و نيز موافقت مديريت سازمان، يک تيم 5 نفره تشکيل شد. وظايف اين تيم به اين شرح بود:
1. حضور در جلسه‌هاي آموزشي پيش‌بيني شده؛
2. اجراي عمليات نظام آراستگي زير نظر مشاوران کايزن؛
3. شناسايي فرايندها و مشارکت در اصلاح فرايند زير نظر مشاوران کايزن؛
4. تهيه کايزن برد و ارائه گزارش عملکرد به مديريت سازمان؛
5. تداوم عمليات اصلاحي در ساير سطوح فرايندي.
در اين تيم، يک نفر به عنوان هماهنگ کننده و ساير افراد براساس اصل تقسيم کار به فعاليت پرداختند. اعضاي اين تيم، مدير کارخانه، مسئول انبار، مسئول کنترل کيفيت، معاون توليد و يک نفر از کارگران بخش توليد را در بر مي‌گرفت.
4. برگزاري گارگاه آموزشي نظام آراستگي:
  در اين مرحله، گامهاي اول، دوم و سوم از گامهاي پنجگانه 5S (تشخيص S1:Seiri، نظم و ترتيب S2:Seiton و پاكيزه‌سازي S3:Seiso) آموزش داده شده، پس از آن، مقدمات اجراي نهضت برچسب قرمز آماده شد.
5. اجراي گام اول نظام آراستگي:
  اين گام که نهضت برچسب قرمز ناميده مي‌شود که در آن عيوب محيط كاري، شناسايي و مشخص گرديد. برخي اشکالات شناسايي شده عبارتند بودند از: کثيف بودن يكي از دستگاهها که سبب ايجاد لکه بر محصولات توليدي مي‌شد، وجود وسائل اضافي در راهرو ورودي به کارخانه، وجود وسائل غير ضروري در محل توليد، منظم نبودن چيدمان وسائل در انبار و غير منظم بودن برخي از دفاتر و محلهاي کاري. البته نبايد از نظر دور داشت که تيزبيني کارکنان در شناسايي مشكل‌ها ، به طور عمده به‌واسطه اجراي کارگاه‌ها و کلاسهاي آموزشي بود. اين نکته کاملاً در اظهارنظرهاي کارکنان در مورد مشكل‌هاي محيط کار مشاهده مي‌شد.
6. اجراي عمليات گام دوم نظام آراستگي: در اين مرحله، گامهاي 4 و 5 از گام‌هاي پنجگانه 5S ( استاندارد سازي S4:Seiketsu و انضباط S5:Shitsuke) آموزش داده شده، بلافاصله عمليات 5S پيگيري شد. در ادامه اين مرحله چک ليست استانداردسازي و شرح وظايف کارکنان تدوين گرديد. مشكل‌هاي شناسايي شده در اين مرحله دوباره به تيم کايزن يادآوري شد و با استفاده از فنون حل مسئله، مسائل اولويت بندي شد و براي حل هر کدام از مشكل‌هاي شناسايي شده، با استفاده از برخي تکنيک‌هاي خلاقيت از جمله بارش افکار، راه‌حلهاي عملي ارائه شد. البته در اين گام، از فنون اولويت‌بندي ساده نظير ماتريس SAW براي اولويت بندي مسائل و مشكل‌هاي شناسايي شده استفاده شد. پس از آن تيم کايزن با اشراف به مشکلات شناسايي و راه‌حلهاي ارائه شده، با حمايت هيئت مديره و مشارکت کارکنان، پيگير حل اين مشکل‌ها شدند. در اين بخش هزينه- منفعت ناشي از حل مشکل مهمترين شاخص براي مرتفع کردن مشكل‌ها بود. لازم به توضيح است که حل برخي مشكل‌ها نظير چيدمان نامطلوب وسائل در انبار، نياز به هماهنگي با مديريت ارشد نداشت و مسئول واحد با مشارکت کارکنان واحد مربوطه به حل مشکل‌ها مي‌پرداختند.
7. تهيه نقشه جامع فرايندي:
  در اين گام براساس مطالعه‌هاي اوليه، فرايندهاي اصلي سازمان مورد شناسايي قرار گرفته و براساس اولويت‌بندي‌هاي اوليه، فرايندهاي موثر بر کيفيت خدمات سازمان تفکيک و يک فعاليت نمونه براي مراحل بعدي انتخاب شد. فعاليت بافتن نوارها در اين مرحله به عنوان نمونه انتخاب شد.
8. اصلاح فرايند:
  در اين گام، پس از شناسايي فرايندهاي اصلي و اجراي برنامه اصلاح فرايند در مورد هر يک از فرايندها، عمليات تعيين شاخص‌ها، پايش، ارزيابي و ارتقاي فرايند به اجرا در آمد. نتايج اين مرحله نيز ثبت و نگهداري شد. سپس براساس فرايندهاي اصلاح شده نقشه جامع فرايندي جديد طراحي و براساس آن شرح وظايف کارکنان در ارتباط با جريان فرايند تهيه، تنظيم و به مديريت سازمان پيشنهاد ‌شد. در اين گام همچنين هماهنگ‌کننده تيم کايزن به عنوان مسئول تداوم عمليات بهبود در سطح سازمان معرفي شد.
9. تهيه کايزن برد (Kaizen Board):
  در اين مرحله اعضاي تيم گزارش عملکرد خود را در هر يک از گامهاي ياد شده در يک تابلوي شکيل و با فرم مطلوب آماده و در جهت گسترش فرهنگ بهبود مستمر در معرض ديد اعضاي سازمان به نمايش ‌گذاشتند. کايزن برد مي‌تواند انگيزه بسياري در کارکنان و مسئولان هر واحد ايجاد کند تا بتوانند برنامه‌هاي بهبود را به‌صورت دوره‌اي پيگيري کنند و آن‌را به بخشي از فرهنگ سازمان تبديل کنند.

دستاوردها
گرچه تاکنون مدت زيادي از اجراي طرح کايزن در کارخانه توليدي مذکور نمي‌گذرد، اما در همين مدت کوتاه، دستاوردهاي قابل توجهي حاصل شده است. برخي از اين دستاوردها عبارتند از:

1. کاهش ضايعات توليد به ميزان 46 درصد:
  پيش از اجراي الگو، ميزان ضايعات روزانه حدود 26 متر نوار پرده بود که پس از اجرا و در مدتي کمتر از سه ماه اين ميزان ضايعات، به 14 متر در روز کاهش يافت. صرفه‌جويي مالي ناشي از اين ميزان کاهش ضايعات ماهيانه معادل 4 ميليون و 500 هزار ريال و ساليانه بيش از 54 ميليون ريال خواهد بود. البته با توجه به روند بهبود بهره‌وري که وجود دارد، اميد است در آينده نزديک، ميزان ضايعات از اين مقدار نيز کمتر شود.
در راستاي دستيابي به اين دستاورد، موداها يا اتلاف‌هايي در محيط توليد وجود داشت که به‌وسيله روشهاي اصلاح فرايند، حذف شدند. برخي از اين اتلاف‌ها عبارت بودند از:
- ضعف برنامه‌هاي آموزشي براي کارگران؛
- ايراد فني در دستگاه‌هاي بافندگي به دليل فرسودگي قطعات؛
- وجود تاخير در فرايند توليد ( تارها و نوارهاي بافته شده، ساعتها در محيط توليد رها مي‌شدند تا فرايندهاي بعدي انجام شود)؛
- ظروف و جعبه‌هاي نامناسب براي نگهداري کالاي در جريان ساخت (نوارهاي بافته شده در کارتونها و جعبه‌هاي نامنظم در محيط توليد قرار داده مي‌شدند که هم مشكل‌هايي براي رفت و آمد به‌وجود آورده، هم سبب خراب يا کثيف شدن نوارهاي بافته‌شده مي‌شدند؛
- نبود برنامه منظم براي کاليبراسيون دستگاه آهار؛
- کثيف بودن دستهاي کارگران هنگام دستکاري اقلام توليدي؛
- کثيف بودن محيط کف کارخانه و نبود برنامه منظم و استاندارد براي پاکيزه‌سازي محيط؛
- نبود محلي مشخص و داراي حفاظ براي نگهداري کالاي در جريان ساخت.

2. اصلاح فرآيندهاي كار:
  با استفاده از روشهاي اصلاح فرايند و نيز زمان‌سنجي انجام کار، وجود 2 نفر از کارگران در محيط توليد اضافي تشخيص داده شد. صرفه‌جويي ناشي از حذف اين دو کارگر ماهيانه حدود 65 ميليون ريال و ساليانه متجاوز از 80 ميليون ريال خواهد بود. همچنين ميزان مسيرهايي که هر روز کارکنان به منظور انجام فعاليت مي‌پيمودند، تا اندازه قابل توجهي کاهش يافته بود. اين امر يکي از دلايل افزايش رضايت کارکنان ناشي از اجراي طرح بود.

3. بهبود عملکرد کارکنان: ي
  کي از هدفهاي اوليه اين تجربه سنجش تاثير اجراي کايزن عملياتي بر عملکرد کارکنان بود. در اين مورد، پيش از شروع و پس از پايان، پرسشنامه‌هاي عملکرد بر مبناي هفت بعد عملکردي (کيفيت کار، کميت کار، همکاري، دانش شغلي، اعتمادپذيري، وقت شناسي و حضور، و نوآوري) توزيع شد و مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت (طوسي و صائبي، 1380). تجزيه و تحليل‌هاي آماري بيانگر تاثير مثبت و معنادار اجراي الگوي کايزن عملياتي بر تمام ابعاد مورد بررسي به‌جز دانش شغلي بود. به‌عبارت ديگر، استقرار الگوي کايزن عملياتي، به‌گونه معناداري سبب بهبود کيفيت کار، کميت کار، همکاري، اعتمادپذيري، وقت شناسي و حضور و نوآوري در بين کارکنان شده بود (نمودار‌1).
علاوه بر اين دستاوردهاي مادي و محسوس، دستاوردهاي نامحسوس ديگري نيز به دست آمد که تاثير آن به مرور زمان بر فرايندها و فعاليتهاي آينده سازمان مشاهده خواهد شد. برخي از اين دستاوردها عبارتند از: 1) روحيه برتري جويي در بين کارکنان؛ 2) بهبود مشارکت کارکنان در برنامه‌هاي بهبود؛ 3) آشنايي کارکنان با روش‌هاي حل مسئله در محيط کار؛ 4) توانمندسازي و خودباوري کارکنان؛ 5) به‌وجود آمدن حس مهم‌ و بااهميت بودن در بين کارکنان به دليل توجه به بهسازي محيط کاري؛ 6) بهبود رضايت کارکنان؛ 7) آشنايي مديران و کارکنان شرکت با روش‌هاي بهبود و آمادگي فرهنگي آن‌ها براي بهبود‌هاي آينده.

نتيجه‌گيري
   ديدگاه عمده در ابتداي تحقيق بر اين بود که در محيط کار، موداها يا موارد اتلافي وجود دارند که با حذف آنها مي‌توان هزينه‌ها را کاهش و در نتيجه بهره‌وري را افزايش داد. با چنين ديد منتقدانه‌اي، اجراي الگو شروع و طبق مراحلي، الگو به‌صورت گام به گام پياده شد. در مراحل آغازين شايد هزينه‌هايي از جمله صرف وقت براي آموزش به شرکت تحميل مي‌شد، اما در ادامه راه هموارتر مي‌نمود. پس از اينکه طرح به مراحل پاياني نزديک شد و فرايندهاي مشکل دار اصلاح شدند، هزينه‌ها نيز رو به کاهش گذاشتند.
اکنون الگوي کايزن عملياتي به عنوان بخشي از فرهنگ شرکت درآمده است و بهپويي همچنان ادامه دارد. مديريت نظام پيشنهادهايي را به اجرا گذارده است که بر اساس آن پيشنهادهاي عملي که منجر به بهبود شدند، تشويق خواهد شد (جدول 1). البته بايد خاطر نشان کرد که تشويق براي بهپويي منحصر به تشويق‌هاي مادي نمي‌شود؛ بلکه ‌از راه کايزن برد نيز به اجرا درمي‌آيد. موفقيت‌هاي افراد در زمينه بهبود به آگاهي سايرين نيز مي‌رسد، تا در ديگران نيز انگيزه بهبود ايجاد شود.
الگوي اجرايي که در اين مطالعه به‌کار گرفته شد، الگويي قابل پذيرش است که مشارکت کارکنان را به‌همراه دارد. اين الگو که بر پايه مطالعات و تجربه‌هاي داخلي و خارجي قبلي طرح‌ريزي شده است، بومي‌سازي شده، با فرهنگ ملي سازگاري دارد؛ بنابراين به‌دليل توانايي اين الگو در کاهش هزينه‌ها و بهبود بهره‌وري، کاربرد و اجراي آن در ديگر سازمان‌ها و کارخانه‌ها پيشنهاد مي‌شود.

منابع
1. پاکي، جليل، کايزن در فرهنگ‌هاي مختلف. نشريه مطالعات مديريت. شماره 29. بهار1380.
2. ماساکي، ايمايي، گمبا کايزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.1380.
3. Recht, R. and Wilderom, C., Kaizen and culture: on the transferability of Japanese suggestion systems, International Business Riview, 7, 1998, pp.7-22.
4. زارع، طالب، اجراي کايزن در سازمان مديريت وبرنامه ريزي كشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان 1384.
5. Mina, E. C., The View from Taft: Eleven preconditions for Kaizen implementation (Part 1) Business World, 15, 2000, pp. 1-11.
6. پور خردمند، رضا، جزوه آموزشي گمبا كايزن، انتشارات سازمان ملي بهره وري، 1381.
7. گزارش عملكرد كايزن عملياتي دردستگاههاي اجرايي استان كرمان ، انتشارات سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كرمان، 1381.
8. شريفي، مسلم. قرباني، محمدحسين، استقرار چرخه مديريت بهره‌وري در بهداشت و درمان صنعت نفت فارس، دومين کنفرانس مديريت سرمايه‌هاي انساني با رويکردي کاربردي. 1386.
9. طوسي، محمدرضا و صائبي، مديريت امور کارکنان و منابع انساني. تهران: مرکز آموزش مديريت دولتي، 1380.

_ سجاد دلاوري: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت اجرايي در دانشگاه باهنر كرمان
_ _ دكتر محمدعلي فرقاني و دكتر علي ملاحسيني: استاديار دانشگاه شهيد باهنر كرمان